(二)风险管理
通过对我国当前项目风险管理领域的研究发现,当前研究重点在于对项目整体的风险识别、估计、评价和规避,极少有针对项目全生命周期中各阶段不同风险源的识别、评估及其对项目各指标影响的研究,同时针对IT 项目这种高风险、高回报的特殊项目的风险研究就更少了。
而相对于国外而言,我国由于IT 行业发展较晚,对IT 项目的风险管理也还处在起步阶段,在此领域的研究还远不成系统。IT 项目的风险管理基本处于以经验管理为主的状态,缺乏先进理论指导,甚至没有形成一套风险管理方面的标准化文件。因此，在现今的IT服务的项目管理中，对风险的管理与控制问题尤为突出。
IT 项目全生命周期风险管理则是利用系统的理论方法对存在于整个IT 项目全生命周期中的风险进行识别、分析、评价、计划、控制、跟踪等持续改进的管理过程。全生命周期下风险管理重点就是要明确该阶段下项目的目标、战略以及实现阶段目标的手段和资源,以确定项目及其环境的不确定因素。通过项目风险形势估计,可以将项目规划时没有注意到的、全生命周各阶段的前提和假设分辨出来。只有这样，才能风险进行有效的控制，防范风险的产生。
三、IT服务的生命周期法下的项目经理
(一)项目经理的地位和作用
项目经理，顾名思义，就是项目的负责人，它项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在上下各方的核心地位。它的地位不同于部门经理，也不同于公司的总经理，有着自己的鲜明特色。他一般由公司的高层领导任命，具有丰富的经验和广阔的知识背景，对外, 项目经理作为施工企业在项目上的全权代理人,他代表和维护着企业和项目的利益;对内, 项目经理对项目行使管理权, 对项目目标的实现承担全部责任。
(二)项目经理的职责
由于项目经理在项目管理中的关键地位，是项目信息沟通的发源地和控制者，因此项目经理的职责也是格外重大的。他对企业、项目以及项目小组成员都负有重大责任，具体如下：
1.设立项目目标，保证项目目标与企业的经营目标相一致，同时确保项目目标实现，保证用户的满意。制定项目的总体计划，保证项目的整体性，同时将项目的总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等，保证项目在实施的过程中自始至终以实现企业的战略目标为最终目的。
2.组织精干的项目管理班子，为项目组成员提供良好的工作环境和氛围，同时与企业高层领导进行及时有效的沟通，保证整个团队从上到下形成一个良好的工作氛围，对提升工作效率，保证项目的成功进行具有至关重要的作用。
(三)IT服务的生命周期法下的项目经理面临的挑战和应对方略
众所周知，作为项目经理应当有较宽的知识面, 有较强的组织管理能力。具体来说, 项目经理应当具备三个方面的知识能力: 专业及管理知识; 领导艺术及协调管理能力; 实践经验及技能训练。同时, 既要有专业技术知识的深度, 又要有经济管理等社会科学知识的广度; 必须既是精通本项目专业知识的内行专家, 又必须在管理理论和管理技术上训练有素。但如今在项目生命周期法下，项目类别、项目阶段的差异性使得项目经理职责具有复杂的动态变化特征, 只有充分了解项目生命周期的这些特点, 项目经理才能准确地把握项目管理的战略重点, 合理决策, 使项目的一切活动按照项目既定目标符合逻辑地进行。
1.制定IT服务战略，使IT服务与企业整体战略相一致
要使IT技术真正满足业务要求，应使IT行为和所提供的服务与业务相一致。而制定IT服务的战略，是项目经理义不容辞的使命。因此，项目经理在制定IT服务战略时，要使IT目标服从于业务目标。通常情况下，业务对信息有高效性、机密性、完整性、可用性等要求，在这些准则的基础上，项目经理就需要定义一系列的更为具体的业务目标和IT目标，以满足业务需求。企业使用IT来实现的业务需求就是IT的业务目标，而认识到IT目标，从而又IT目标指导企业的IT服务，是IT生命周期法下项目经理需要格外注意的部分。
2.管理IT资源实现IT服务目标
制定科学的IT服务目标后，就开始了服务的实施阶段，由于企业的IT架构是涉及到基础设施和人员、应用系统等各方面的资源。作为IT项目的服务经理，就需要分配好IT人员，并且让IT人员利用基础设施运行企业的IT应用，为业务提供所需的信息服务，实现整个IT流程。同时为响应业务对IT的需求，项目经理必要的时候还需要鼓励企业去IT资源进行投资，以建立足够的技术能力(如ERP)来支撑业务能力，最终取得期望的结果。
参考文献
[1] 毕星 翟丽，《项目管理》 复旦大学出版社
[2] 陶春峰 肖岳峰，《项目生命周期下项目经理职责探讨》
[3] 廖黎明，《浅谈项目经理在项目实施中的地位、作用及培养》
[4] 朱海林等，《IT服务管理、控制与流程》，机械工业出版社著
[5] 余传志，《如何成为优秀的项目经理》
