实施过程控制

    （1）项目经理每月底根据项目计划中单项任务完成百分比，更新单个项目人员工作量详表（参见表1）；公司项目管理人员计算该项目的挣值工作量。

    （2）根据项目组织结构的特点，每个项目中有可能有多个部门（如系统分析部、编码设计部、系统集成部）的人员参加，多个部门的人员可能参加多个项目；公司成本会计制定了一个公司所有项目工作量汇总表，由生产部门综合员根据每月项目经理统计出的项目组人员工作量，汇总出本部门参加该项目中人员工作量后提交公司成本会计。

    （3）公司成本会计根据单个项目的工作量计算出人工工资，加上本月本项目支出的差旅费、业务接待费及运杂费，计算出本年1月份开始累计到本月底为止的每个项目的实际成本，提交公司项目管理负责人。

    （4）公司项目管理负责人根据项目计划、工程实施进度和项目组每月平均人数，计算出项目的计划成本、实际成本和挣值。

    控制过程预警

    （1）项目实施进度预警：根据挣值管理，计算项目的成本差异、进度差异和项目成本计划超出剩韵钅康氖凳┙瘸鱿忠斐５慕性ぞ？/P>

    计划成本（BCWS）：生产部门计划完成任务的项目直接成本。

    挣值（BCWP）：生产部门实际完成任务的项目直接成本。

    实际成本（ACWP）：直接计入生产部门的直接成本。

    项目成本差异：CV=BCWP-ACWP

    CV<0，表示执行效果不佳，即超支；CV>0，表示实际消耗人工低于预期值，即有节余或效率高；CV=0，表示实际消耗人工等于预期值。

    项目进度差异：SV=BCWP-BCWS

    SV>0，表示进度提前；SV<0，表示进度延误；SV=0，表示实际进度与计划进度一致。

    我们以表2中12月统计数据为例，CV=24 627元，SV＝－43 500元，即表示该项目成本在12月成本盈利，但进度滞后。

    （2）项目绩效指标预警。

    每月计算项目的成本绩效：项目组完成合同额、项目本月累计的实际成本、项目组人均生产率、项目组的项目盈亏比；根据具体情况，不定期地分层次向公司管理层和项目经理预警；计算出部门和项目组的完成合同额、人均生产率和项目盈亏比。

    我们以表3和图2中2005年4月统计数据为例：

    公司在年初绩效目标假设规定（部门完成合同额300万元，部门人数30人，生产率人均10万元，项目盈亏比是30％），××管理系统软件开发合同额＝10万元（去掉外协和外购费用），合同签订时间2005年1月，预计初验时间2005年3月，预计终验时间2005年7月，本项目的初验周期为3个月，终验周期4个月；每月项目组平均人数为7人。

    * 成本会计根据项目组上报的每月工作量计算出本项目4月为止累计的实际成本为22 000元；

    * 2005年4月份的项目组完成合同额＝（75％＋1/4×10％）×100 000＝77 500元；

    * 2005年4月份的生产率＝项目组完成合同额÷7人＝10 714元；

    * 2005年4月份的项目盈亏比＝实际成本÷项目组完成合同额＝29％；

    * 2005年4月份绩效分析：项目组完成合同额只完成77 500元，项目组7人全年需完成70万元，欠产近63万元；生产率只完成10 714元，欠产近9万元；项目盈亏比为28％未超过规定值的30％。

    收尾过程总结

    项目验收后，综合分析项目进度差异、项目成本差异、成本绩效，进行项目成本与计划的得失总结。

    上面所论述的内容主要是笔者在工作中的一些总结，体会最深的是：项目管理技术的应用，一定要结合企业实际才会有生命力；项目经理不能只关注技术，也要关注项目绩效，更要关注项目组内外部的沟通协调。