【IT168 技术文章】
0 引言
“赢得值”方法(EVM)作为项目管理的计划与控制方法，被广泛应用于各类项目中。这种理论方法的基本思想来源于工业工程师和项目经理，20世纪60年代开始，以美国国防部为首推出了一系列的有关项目成本和工期的管理方法，并在1967年研究推出“成本/工期控制系统规范”，(Cost /Schedule Control System Criteria-C/SCSC)。随后，美国项目管理学界开发了EVM系统，很快在美国交通部，能源部等政府性业主的项目中推广应用，并且在对项目的监控以及绩效的评价中发挥了良好的效果。
近些年来，国内外学者及工程项目管理业界人士对“赢得值”分析方法不断深入研究探讨，试图从各方面逐步完善其理论结构并使其更适合于各类项目。Andrew Shing-Tao Chang[4], 通过相关的调查以及数据的检验，定义了CPI、SPI(成本/进度绩效指数)的范围，并分别规定了其评价值，以使这两个指标更有效的区别不同项目的表现。 Khaled M Nassar[5] 指出了单纯计算CPI、SPI来评价项目绩效的局限性，并将Weibull概率分布应用于对SPI的分析，得出取一定SPI值所对应的概率，从而更精确的反映项目的进行情况，为项目团队实施项目管理提供了更有价值的信息。 Stephan Vanderoorde[6] 对比了各种基于SV和SPI等指标的项目完工工期预测方法，提出了更具普遍意义的预测方法。 Arnold M Raskin 这位从业多年的资深项目经理研究了具有大量不确定性项目的成本/进度偏差情况。Alan Webb在其著作中全面系统地介绍了现代项目集成管理理论和方法，并说明了该方法在在项目计划与控制中的具体应用。同时，国内学者戚安邦等人也从经济学，统计学，会计学等角度对赢得值法做了大量研究工作，促进了该研究领域的发展。
然而，由于赢得值方法是通过汇总的项目成本来计算相关指标，不能真实反映每一个工作包或工作对项目整体目标控制的影响程度，更不能很好地反映出某一时刻项目各项工作的进展速率，其本身还存在着一些缺陷和不足。本文在对这些缺陷和不足分析研究的基础上，提出了在三个层次上对项目绩效进行综合评估的理念，在“赢得值”分析方法中引入了一系列新的指标来进行项目绩效量测与控制，并希望通过这些新指标的应用，提高项目管理水平。
1 赢得值法及其不足与缺陷
赢得值法的关键是通过给定的工作包或工作的预算成本BCWS(Budgeted Cost Of Work Scheduled)、工作实际成本 ACWP(Actual Cost Of Work performed)以及项目检查日期时项目各个工作的实际完成工作的百分比，借助赢得值 BCWP(Budgeted Cost Of Work Performed)，计算出项目的偏差及其绩效指标。其中：
成本偏差 CV=BCWP-ACWP
进度偏差 SV=BCWP-BCWS
成本绩效指数，CPI=BCWP/ACWP
进度绩效指数。SPI=BCWP/BCWS
CPI大于，小于，或等于1，表示成本减少，增加，或等于原计划值。当CPI<1时，我们应该认真分析成本增加的原因，并根据实际情况及时采取措施减少开支。
SPI大于，小于，或等于1，表示进度提前，延后，或等于计划值。当SPI<1时，我们应认真分析进度拖延的原因，并随时采取措施缩短项目工期。
BCWP和ACWP是在相同的工作量下进行比较，反映了成本控制的情况和效率，BCWP和BCWS是在同样的价格体系下的工程量的比较，用货币量综合反映了工程项目进度的总体情况。然而，由于这种方法自身的特点决定了其在评价项目中存在缺陷和问题，对项目绩效的反映是在整个项目上的，通过汇总的成本计算 BCWP,BCWS,ACWP,从而得到CPI、SPI的值，这些指标在计算时没能针对具体的项目工作，将项目管理中的关键工作与非关键工作分别考虑，而是将关键工作与非关键工作混为一谈，这样就不能细致地找到出现问题的关键所在，寻找解决问题的办法。下面就举例说明赢得值法的这种缺陷.某小型项目的网络计划如图1所示。
经过网络分析与计算， 我们得出该网络图的关键路线是由工作B和工作F组成的线路构成，即B→F,总工期为60天。当在第20天的时候对该项目进行赢得值分析，此时，如果工作A,C进度提前，而且节约了资金，而工作B却进展不顺利，不仅工期拖延，成本也超出了预算，如若我们通过计算，CPI、 SPI的值均大于1，那么项目团队就会获得错误的信息，即项目进展顺利，对成本——进度的控制达到了很好的效果，但是，事实上，由于关键路径上的拖延会导致整个工期的拖延，可事实上项目的管理人员没有能够意识到这个问题，及时采取纠偏措施，最终影响到产品的按时交付和项目的经济性。
由此看出，对于一个项目来说，尤其是那种大型重要项目，站在项目整体层面上的分析往往不足以全面客观反映项目进展情况，而需要更深层次地对其进行监控。为此，本文提出了对工作包，里程碑，整体项目三个层次上结合关键路径法(CPM)对项目进行追踪，控制，提出了两个新的指标以解决赢得值法在对于工作包分析时只能涉及成本的缺陷，用范围和时间参数来评价工作包的绩效，对赢得值法进行了更深入的探讨和改进。
2赢得值的改进
对项目工作以及工作包层次上的分析不能简单套用赢得值法有关成本的计算，因为对每一项工作或工作包进行成本分摊时会遇到管理费如何分担的问题。如果工作的计划成本，即用赢得值法计算的基准线不能够比较准确的计算出，就丧失了对赢得值分析的基础，即无法计算出BCWS。为了解决这个问题，本文提出了新的指标来对工作包的绩效进行评价。这套指标是以工作范围和时间两个参数定义的，由于不同的工作特点和性质都不同，不同的工作量无法用统一的量纲表示，这里的范围以完成工作的百分比表示。具体表达式为：
EH(Earned Hours即赢得的工作时间)=预计完成工作的时间×完成工作的百分比
PC(Percent complete 即完成工作的百分比)=赢得的工作时间/预计完成工作的时间
SPIH(Schedule Performance Index Of Hours 即时间进度绩效指数)=到报告期实际完成的工作/到报告期应该完成的工作，当SPIH>1时，说明该工作的进度比计划的提前，当SPIH=1时，说明该工作的进度与计划一致，当SPIH<1时，说明进度滞后，提醒项目管理人员查找造成偏差的原因，并且及时采取有效措施解决工作中存在的问题。
