【IT168 技术文章】

    0 引言

    “赢得值”方法(EVM)作为项目管理的计划与控制方法，被广泛应用于各类项目中。这种理论方法的基本思想来源于工业工程师和项目经理，20世纪60年代开始，以美国国防部为首推出了一系列的有关项目成本和工期的管理方法，并在1967年研究推出“成本/工期控制系统规范”，(Cost /Schedule Control System Criteria-C/SCSC)。随后，美国项目管理学界开发了EVM系统，很快在美国交通部，能源部等政府性业主的项目中推广应用，并且在对项目的监控以及绩效的评价中发挥了良好的效果。

    近些年来，国内外学者及工程项目管理业界人士对“赢得值”分析方法不断深入研究探讨，试图从各方面逐步完善其理论结构并使其更适合于各类项目。Andrew Shing-Tao Chang[4], 通过相关的调查以及数据的检验，定义了CPI、SPI(成本/进度绩效指数)的范围，并分别规定了其评价值，以使这两个指标更有效的区别不同项目的表现。 Khaled M Nassar[5] 指出了单纯计算CPI、SPI来评价项目绩效的局限性，并将Weibull概率分布应用于对SPI的分析，得出取一定SPI值所对应的概率，从而更精确的反映项目的进行情况，为项目团队实施项目管理提供了更有价值的信息。 Stephan Vanderoorde[6] 对比了各种基于SV和SPI等指标的项目完工工期预测方法，提出了更具普遍意义的预测方法。 Arnold M Raskin 这位从业多年的资深项目经理研究了具有大量不确定性项目的成本/进度偏差情况。Alan Webb在其著作中全面系统地介绍了现代项目集成管理理论和方法，并说明了该方法在在项目计划与控制中的具体应用。同时，国内学者戚安邦等人也从经济学，统计学，会计学等角度对赢得值法做了大量研究工作，促进了该研究领域的发展。

    然而，由于赢得值方法是通过汇总的项目成本来计算相关指标，不能真实反映每一个工作包或工作对项目整体目标控制的影响程度，更不能很好地反映出某一时刻项目各项工作的进展速率，其本身还存在着一些缺陷和不足。本文在对这些缺陷和不足分析研究的基础上，提出了在三个层次上对项目绩效进行综合评估的理念，在“赢得值”分析方法中引入了一系列新的指标来进行项目绩效量测与控制，并希望通过这些新指标的应用，提高项目管理水平。

    1 赢得值法及其不足与缺陷

    赢得值法的关键是通过给定的工作包或工作的预算成本BCWS(Budgeted Cost Of Work Scheduled)、工作实际成本 ACWP(Actual Cost Of Work performed)以及项目检查日期时项目各个工作的实际完成工作的百分比，借助赢得值 BCWP(Budgeted Cost Of Work Performed)，计算出项目的偏差及其绩效指标。其中：

    成本偏差 CV=BCWP-ACWP

    进度偏差 SV=BCWP-BCWS

    成本绩效指数，CPI=BCWP/ACWP

    进度绩效指数。SPI=BCWP/BCWS

    CPI大于，小于，或等于1，表示成本减少，增加，或等于原计划值。当CPI<1时，我们应该认真分析成本增加的原因，并根据实际情况及时采取措施减少开支。

    SPI大于，小于，或等于1，表示进度提前，延后，或等于计划值。当SPI<1时，我们应认真分析进度拖延的原因，并随时采取措施缩短项目工期。

    BCWP和ACWP是在相同的工作量下进行比较，反映了成本控制的情况和效率，BCWP和BCWS是在同样的价格体系下的工程量的比较，用货币量综合反映了工程项目进度的总体情况。然而，由于这种方法自身的特点决定了其在评价项目中存在缺陷和问题，对项目绩效的反映是在整个项目上的，通过汇总的成本计算 BCWP,BCWS,ACWP,从而得到CPI、SPI的值，这些指标在计算时没能针对具体的项目工作，将项目管理中的关键工作与非关键工作分别考虑，而是将关键工作与非关键工作混为一谈，这样就不能细致地找到出现问题的关键所在，寻找解决问题的办法。下面就举例说明赢得值法的这种缺陷.某小型项目的网络计划如图1所示。

    由此看出，对于一个项目来说，尤其是那种大型重要项目，站在项目整体层面上的分析往往不足以全面客观反映项目进展情况，而需要更深层次地对其进行监控。为此，本文提出了对工作包，里程碑，整体项目三个层次上结合关键路径法(CPM)对项目进行追踪，控制，提出了两个新的指标以解决赢得值法在对于工作包分析时只能涉及成本的缺陷，用范围和时间参数来评价工作包的绩效，对赢得值法进行了更深入的探讨和改进。

    2赢得值的改进

    对项目工作以及工作包层次上的分析不能简单套用赢得值法有关成本的计算，因为对每一项工作或工作包进行成本分摊时会遇到管理费如何分担的问题。如果工作的计划成本，即用赢得值法计算的基准线不能够比较准确的计算出，就丧失了对赢得值分析的基础，即无法计算出BCWS。为了解决这个问题，本文提出了新的指标来对工作包的绩效进行评价。这套指标是以工作范围和时间两个参数定义的，由于不同的工作特点和性质都不同，不同的工作量无法用统一的量纲表示，这里的范围以完成工作的百分比表示。具体表达式为：

    EH(Earned Hours即赢得的工作时间)=预计完成工作的时间×完成工作的百分比

    PC(Percent complete 即完成工作的百分比)=赢得的工作时间/预计完成工作的时间

    SPIH(Schedule Performance Index Of Hours 即时间进度绩效指数)=到报告期实际完成的工作/到报告期应该完成的工作，当SPIH>1时，说明该工作的进度比计划的提前，当SPIH=1时，说明该工作的进度与计划一致，当SPIH<1时，说明进度滞后，提醒项目管理人员查找造成偏差的原因，并且及时采取有效措施解决工作中存在的问题。

    这些指标的计算无需对每项工作的成本估计，这样就解决了赢得值法只能通过成本进行计算的缺陷。工作的时间/范围示意图如图2(a)、图2 (b)所示。

    (1) SPI >1，SPIH>1；如在例子中，报告期在第20 天的时候，项目的SPI>1，SPIH(B)>1；则说明项目与关键路径的执行速度都比计划的快，项目的进展比预期的要好，这样的话，项目就能提前完成，这是比较理想的情况。但是，我们还要同时分析导致这种结果的原因，如果这是由于项目团队采用了先进的管理方法，提高了劳动生产率，那么这种进度提前是我们所提倡的；如果这种进度提前是以成本大幅提高，产品质量下降为代价，那么这种提前，是项目管理人员所不愿意看到的。

    (2)SPI>1，SPIH<1；如同在例子中所说关键路线上的工作B没有按时完成，而非关键工作进展很顺利，这样，从表面上看，即用传统的赢值分析法来看，项目的进度是提前的，但关键路线上的工作是拖后的，这样，整个项目的工期就会拖后。出现这种情况后，项目经理应该重新考虑对资源的分配情况，在不影响非关键工作完成的前提下，尽量将资源分配给关键工作，以保证其顺利的进行，从而保证整个项目的工作成功完成。

    (3)SPI<1，SPIH>1；即项目的工期有延误，但是关键路线上的工作执行的比计划的快，这时存在的问题就是非关键路线上的工作没有达到预期要求，这很可能是由于分配给非关键路线上的工作的资源过少，影响其顺利执行。如果不能及时做到，非关键路线上的工作延误超过一定限度，那么它就可能变为关键工作，从而使整个项目的工期拖延。

    (4)SPI<1，SPIH<1；即项目和关键路线的工期均有延迟，这时，项目经理应该给予足够的警觉，因为这时情况已经非常紧急，如果不能采取有效的手段和适合的方法，很有可能项目的工期就会拖延。而首先应该保证关键路线上的工作得到足够的资源，以保证其顺利完成。

    当SPI=0或SPIH=0的情况，跟以上的分析有雷同之处，故在此不多赘述 。当然，对于工作以及工作包进行SPIH分析不仅适用于那些关键路线的工作，也可以应用于重要的，对项目的成败起着决定作用的工作的非关键工作，不同的项目团队应根据自己项目的特点进行选择

    在工作或工作包层面上以及在项目整体上进行的绩效分析，有时并不能满足所有项目的需要。尤其是那些设计单位的设计项目，要求阶段性地完成一个交付成果，即要求在里程碑层面上对设计进行严格控制。而与工作包层面上同样的，项目的各种管理费用很难准确地分配到每个阶段的里程碑工作中，这样就很难得到每个里程碑阶段的成本增长曲线，无法用传统的赢得值方法进行分析计算，但SPIH指标就能避免赢得值方法需要汇总费用的这种缺陷，用工作进行时间和工作完成百分率两个参数进行里程碑层次上工作绩效的评价。

    表1是一家设计院图纸设计各里程碑阶段的时间进度安排。在整个项目计划工期的 20%应该完成初步设计。为了保证按时交付初步设计成果，在里程碑范围内对工作进行监控，通过汇总的工作完成百分比和时间计算出SPIH,根据其值与1的大小关系判断里程碑范围内工作的进行情况。

    表1 某设计院阶段交付成果进度表

    3 应用分析

    赢得值方法被作为一种通用的评价项目执行绩效的方法，可以应用于各种项目管理实践中。虽然，这种方法在理论上能够满足全面评价项目成本——进度的执行情况，但实际当中存在很多不可操作的因素和理论上并不完善的缺陷。本文虽然对一些指标进行了改进，解决了其中存在的一些问题，但并不足以使赢得值方法和理论无懈可击。首先，本文提出的方法要求对更多的工作进行指标分析和绩效评价，这显然使得项目的追踪成本有所增加，其次，报告期时所使用的数据是来自生产第一线，而对于项目进行赢得值分析的是项目经理部的高级管理人员，所以数据的可靠性是一个非常重要的问题。再次，项目管理的目标不仅仅涉及成本与进度，还有质量，安全等重要目标。显然那些对质量要求很高的工程项目，在用赢得值法进行成本——进度控制的同时，也要采取其他的办法来对质量进行监控，以保证项目的质量，最终达到顾客的使用要求。

    4 结束语

    本文所提出的在多层次上对项目的绩效进行全面集成管理在理论上对EVM进行了更深度的探讨，同时，对实践工作也有指导意义。采用这种方法对项目进行监控，追踪，还需要在未来的工程项目实践中来检验。

    参考文献：

    [1] 长青，吉格迪，李长青.项目绩效评价中挣值分析方法的优化研究[J].中国管理科学，2006，14(2)：65-70

    [2] 盛新江.浅论带关键路径的挣值法评价方法[J].技术经济与管理研究，2006，1：49

    [3] 孙贤伟.项目管理中的“挣值”分析原理及其拓展[J].现代财经，2002，22(154)：26-32

    [4] Andrew Shing-Tao Chang.Defining Cost/Schedule Performance Indices

    And Their Ranges For Design Projects[J].Journal Of Management In

    Engineering,2001:122-130

    [5] Khaled M.Nassar,Hordur G.Gunnarsson, Mohamed Y.Hegab.Using Weibull

    Analysis For Evaluation Of Cost And Schedule Performance[J]. Journal

    Of Construction Engineering And Management,2005:1257-1262

    [6] Stephan Vandevoorde, Mario Vanhoucke.A comparison of different project

    duration forecasting methods using earned value metrics[J]. International Journal of Project Management,2006,24:289-302

    [7] Garold D.Oberlander.Project Management for Engineering and Construction

    [M].185-239