【IT168 专稿】

    原文链接：http://www.scrumalliance.org/articles/123-top-ten-organizational-impediments（撰文/Craig Larman, Bas Vodde；编译/张恂, Sun Yuan）

    当我们在撰写新书Scaling Lean & Agile Development: Thinking and Organizational Tools for Large-scale Scrum中“组织”一章的时候，我们请教了一批大型企业的敏捷开发专家，什么是他们组织在敏捷改进、实施过程中遇到的最大障碍。我们将这些专家的回答汇编成了以下清单，取名为敏捷改进/实施的“十大组织障碍”。

    10. 排除组织障碍失败

    Scrum 方法的联合创始人 Jeff Sutherland 认为，排除组织障碍失败是大型组织面临的一个主要障碍。无法排除组织障碍的最常见原因是“这是我们一直以来的工作方式”以及“我们不会改变的，因为我们为此已经投入了很多” 。

    9.  错误的成本节省和整合努力

    在施乐公司推广精益原则方面经验丰富的开发经理 Peter Alfvin 与 Reaktor Innovations 公司敏捷教练部主任 Petri Haapio 都指出，因中央集权部门寻求成本节省和整合而导致的局部优化是一大障碍。他们列举了几个这种错误努力的事例。第一个是，一个中央集权的工具部门强制规定公司的所有部门都必须使用同一个工具，尽管这种做法的出发点是好的，是为了节省成本，但由于该“强制性工具”并不适合某类工作，因而至少导致一个开发团体的工作效率降低。第二个例子是，所谓的“家具警察”强制规定所有部门都使用隔断来标准化办公环境，以最小化成本，结果却导致了对于许多团队来说相当低效的工作空间。另一个例子是，公司的 IT 部门限制视频会议以降低网络流量，结果却妨碍了依赖这种沟通方式的团队开展有效工作。

    8. 缺少必要的培训

    诺基亚西门子网络（NSN）的全球敏捷开发活动协调员 Sami Lilja 发现一些组织倾向于认为学习是一种时间和金钱上的浪费。这类组织通常教育和训练员工，告诉他们只在“时间允许”的情况下才会安排他们进行学习。这种扭曲的观点常常导致糟糕的“救火”循环 —— 由于开发人员技能不足造成错误，进而导致匆匆忙忙的紧急修补，而管理团队又不愿花时间分析造成这些错误的原因，结果就导致了更多的错误。

    7. 单一职能团体

    爱立信上海的专家 Larry Cai 提出职能化组织（单一职能团体）是敏捷实施的一大障碍。单一职能团体容易阻碍沟通，造成部门间的互相指责。

    6. 局部优化与全局优化

    咨询顾问、教练、推广专家（expert facilitator）以及两本关于组织学习图书的作者 Esther Derby 认为，那些提倡局部优化而非全局优化的系统是成功的一个主要障碍。这类系统的例子包括目标管理（MBO）和预算系统等等。

    5. 认为仅靠读书就够了

    西门子医疗系统公司的前敏捷教练 Mike Bria 认为“DIY 式内部改进”是一个常见障碍。他说，许多人往往在读过一两本书之后，就盲目地相信自己“已经知道该怎么做了”，而事实证明一知半解往往是危险的。这类组织通常不愿意寻求外部专家的帮助，常常喜欢闭门造车。《测试驱动》的作者 Lasse Koskela 也提到一个类似的障碍，用他的话说 —— “不知道眼睛向外看”。

    4. 个人绩效评估和奖励

    某大型电子商务网站的培训师（因其要求略去了他的名字），提出个人绩效评估和奖励是他所发现的一个主要障碍。这种古老的做法会挫伤敏捷团队中的开发人员和管理者，阻碍团队整体绩效的提升，并强化命令控制式（command-and-control）的管理。