这样的观点实际上在强调覆盖，强调灵活性，这时候我们就要谈到一体化的解决方案，就是网上的结构。那么信息化的解决方案，它不能脱离网眼，所以我们用这一张图把我们在一体化解决方案里面想跟各位拎出来去看的四个要素放在这个图里面。我们首先看到左边的金字塔是在说管理可以用这个角度分成四个层次，最底层的层次工作量最大，最低限，从事的人员最多，它是一些最基础的流程，采购、销售、加工、生产流程，这些很基础的流程，在它之上是对一线流程的汇集、收集、汇总、分析，这些工作在制造型的企业里面有很多调度员甚至说数据员是干这些工作的，在他之上就是决策，大到一个集团性的企业，一个跨国性的企业，小到一个卖烟的烟摊。都会用数据去做决策。我认为做决策不论你是上流的ERP系统，任何一个老板做决策都要依据数据的，只不过这个数据多不多、准不准，但是没有一个老板傻到不用数据。就算是进红塔山的时候也要看一下库里还有没有，没有才去做，小到一个烟摊老板都会这样。所以在数据之上就是决策，靠数据支撑到什么样的程度决定着一个决策的效率和准确性。在决策之上会有更高层的决策，其实它也是决策的一种，但不是一个类型的工作，它叫战略规划，或者叫战略管理，因为它不仅仅有做决策的工作，还要研究，不断发掘，所以它是一类工作。所以我们用这种视角可以把管理分为四层。这四层里面我们比较熟悉比较好去针对性地做一些工作其实是下两层，上两层尤其是最上层有很多管理大师都谈到过，在最上层里面很多东西是靠一个企业家的直觉，但是李嘉诚能够在泡沫破灭半年前把他的产业卖掉，这需要一定的智慧但也有一定的直觉。但到下面两层，数据层和流程层这需要去管理的。再往右一点还有一个体系，最底下的是考核体系，再往上是公司治理，再往上是法人治理，这是一个组织的体系。因为在我们组织一个企业的时候，在我们组织一些人群工作的时候，我们是用考核来引导他们怎么样去顺畅地运作流程。这个采购流程应该怎么样去做，我是用考核指标我引导你的，就是你采购的东西一定是在该买的时候买，而且一次比一次便宜，我用这些指标来考核你，就是引导你怎么样做事。而你用这些指标去考核采购员的话，你就一定要有一个精确的体系。你怎么知道是不是买的应该的，你必须要有清晰的跟考核体系一一对应的核对体系。而在组织上考核与核算的体系与在实际工作中的相互促进这种系统，基本上可以解决百分之八九十的问题。这样管理起来就有很大的艺术成分在里面，因为做这种体系战略的时候，目的是激发人的主观能动性和生产力了。再往上法人治理，这就容易理解了。在右侧还有一个三角，这个是IT系统，所以从一张管理的分析图上面我们可以分析出来网真阵模式的一体化管理思想它在强调四大要素，要素与要素之间，要素与要素自己这些之间的协同，就是一体化再进一步的内涵。这四个要素是什么?数据、流程、组织、系统。那么强调的是组织与组织之间的一体化，你的人力资源部、财务部跟销售部之间他们在很核心的一种流程上的互动可不可以达到瞬间的程度，不是谁给谁打一个电话去请示，不是谁给谁发一个Email，等有时间再去处理，是瞬间的某种流程的互动。像蜘蛛网一样，瞬间的互动。流程与流程之间的，它会怎么样出发，什么样的事情会出发几级流程，这在国家的新闻上可以感受出来，地震的流程、传染病的应对流程，出发是一级一级的。系统与系统的一体化也可以理解为财务模块跟这个模块这种系统之间的一体化，数据与数据相互的关联性、可映证性，这对我们未来能否发挥更大的管理效能，才是我们今天的建设目标。到今天还在追求把过去的手工账变成电子账就过时了，我们在这里如果头疼这些问题就真的有点说不过去了，我们应该跳过这些，想到怎么去联通的问题，我们在想其实网既可以有形的，也可以是无形的。营销的体系，你的代理商、合作伙伴、人脉关系是不是一张网，也是啊。这些网也不单单是一个计算机网了，也不是。可能是你建立在各地的一个办事机构，就是这些都是一个网的概念。我今天虽然在探讨，推荐的各种一体化方案具有网的特征，但是实际上我也想给各位一种建议和启发，今后在构架自己的管理体系，构架自己未来的竞争战略的时候，能不能像网这方面去考虑，营销网、研发网、人力资源网等等方面考虑。

    那么实际上网阵这种模式带来的一种革命，带来了革命之后我们会觉得它在很多过去看起来关联度不够的一些事物上产生比较好的互动效应，比如说决策和日常信息的一体化。其实这个就是我们商业智能应用的一个功能上的理论阐述。因为在我们的商业智能里面有一类功能，我们可以叫它KPI，也可以叫绩效考核，具体做出来是什么样子呢?就是在年初的时候做一种预算，可以细到非常细的程度，细到每一个单产品每一个月、每周的销售成绩。只要你做得出来，都可以。这个系统如果与ERP系统关联的话，可以在你随时想看的时候，把现实发生的情况与你的预算做最精细化的对比，让你知道问题出现在哪里，你可以层层去剥，直到找到问题的症结。当我们在IT技术和产品里面发展出一个商业智能的系统里面，我们可以发现它在强调一种互动，强调决策与日常信息之间的互动。那么设计生产一体化，这在强调我们对成本有意识，60%以上不的成本控制点实际上在研发机构，当你研发设计好了，你能控制的只有40%了。供应链管理的一体化，资源最高效的利用，这个是ERP核心概念里面很重要的一支产供销的一体化。销售服务的一体化最主要的目的是建立和保持最忠诚的客户，这个跟上午谈的建立一种粘稠度的客户，在他没有诞生需求的时候就提供服务，刺激他产生需求。这就建立了有忠诚度的客户，这样的工作做起来也需要一些系统和思想的管理，具体的我的一些同事会详细地去讲。

    最后我再用一两分钟的时间讲一讲，我们目前依据我们多年的经验，已经看到和感觉到了在建立这样一种网上架构，网阵的架构系统时，可以有一些思路给大家参考。

    第一，我刚才已经提出这个感觉了，就是我们用网阵的概念思考管理创新，并落实在系统上，什么意思?我们发现当我们的很多企业管理高层在思考一种管理创新的时候，他往往想不到信息化系统，他会去想到一些表格，他会去想到引进一个咨询团队，建立一种新的组织架构，他会想到咨询团队给他直接引进什么类似丰田的什么精益的看法模式，但是他很少会想到系统上。这一点上，我觉得如果想建立网阵系统。一旦他形成了管理创新的需要就要立即想到这种需要有没有可能还原为一种数学模型，变成一种计算机软件。新客户如果是这样建立的话，就会让他知道为什么要买。对于已经做了两年的ERP，已经在实施了，请你在日常管理当中发现有问题的时候立即开始这样想，既然有这样的问题，既然在其间有很多的量难以控制，那我是不是攻关自动化量，这种思路的一个特点就是在管理上，比如想控制半成品或者控制原材料的时候，这种管理需要创新的时候有没有这种意识去想到我用一套系统去做。这是一个听起来简单，真正去看的时候，每次开协调会的时候有没有人想到。

    第二，既然要照着这个方向去建，就要尽量地注意完整而不是完美，尽量注意联动，对于效率的追求从一开始我们就知道它是无止境的，所以一开始就要有一点追求，同时不要让这种追求停止，也不要让这种追求好高骛远，从多年来看，第一期好高骛远反而是有害的，没有最好只有更好更适合。无论从管理的思路到系统的应用深度和广度，在不同的时间和空间我们都要找到适合的道路。整体规划分步实施，更重视规划，我们一开始先粗略地感受一下，当感受到一点之后，就算实施一套ERP系统七八个月已经算是快了，你要用三四个月去测试是不是准确的话，你就不妨再花三天，当然不是无限期地拖，当然是很缜密地去想一想。我们发现很多时候，好多到后来出现的联不上、联不通，好多是在下决心的时候就开始的。不是那种基于事实，而是基于想像就上的。一开始把联动作为你的追求的话，那你一定要看到是不是联动了才能去用。

    那么真正掌握系统，让它随需应变，这一点也是我们自身实施和我们给客户实施多年的，坦率来讲，我参加ERP项目到现在十几年，我们过去给国外实施的，给国内实施实在是太困难了。到项目最干间的时候，只要在哪儿调整一下他就会很方便，在这时候往往他就说不用，最后宣布项目失败，所有人都松了口气，就成这样了。所以我们如果具备这样的可能性，我们可以掌握我们自己的ERP，每一个企业得到的都是你们自己可以掌握的系统的话，现在看不出来什么，但一定会很有意义。我们对自己的ERP系统的联动性在国内来说是非常高的。