跨越需求与管理的鸿沟

    在于逊刚看来，最为严峻的问题恐怕是如何跨越客户对产品质量的高要求和员工素质普遍较差之间的鸿沟："现在我们的员工50%左右是一年以下的，75%左右是两年以下的。"而另一方面路杰要面对的很多都是对质量要求非常严格的欧洲客户。

    "我们必须要有一个工具，来使得老板让员工满意，员工让客户满意。"于逊刚说。作为信息化较早的受益者，于逊刚很自然地就求助于信息化。

    于逊刚从一开始就把路杰定位成外销型企业，并且很早就通过网站来推广自己的产品。从互联网上获得客户使路杰受益匪浅。作为一个以出口产品为主的企业，并且发展到今天规模，直到去年路杰还从来没有走出去参展，客户主要都来自于互联网。

    较早的时候，路杰就开始使用国内一家ERP厂商提供的小型ERP产品。而由于这个ERP产品功能过于简单，很快就不能满足路杰的管理需求，但是这却让路杰对ERP有了初步的认识。

    2003年，路杰公司重新开始选型，并最终选择了在生产管理方面功能强大的神州数码易飞ERP系统。此后，路杰与神州数码开始了长期的合作，并且达成了战略合作伙伴关系，ERP的功能模块也在此过程中得到不断地增加。

    但是在开始，上一套ERP系统对业务不断增加的路杰公司来说却是件不容易的事情。为了不影响正常的业务，路杰必须一边生产一边上ERP。"必须提前做好规划，否则一乱，就会影响正常生产。"于逊刚说。

    与此同时，尽管上ERP对于逊刚来说是一个管理的飞跃，但是对员工来说，却是企业的事情，而且无形中给他们增加了很多暂时性的工作量；对一些管理层来说，还面临着职能的重新划分。"员工会问我，我是先交货呢？还是先配合ERP实施。"作为公司的董事长，于逊刚当然希望两者都能够很好地被完成。

    于是，他一方面态度很坚决，要求所有员工都要认真对待ERP实施一事："?反对，就是反对我的决定。"另一方面，他又为ERP实施建立了绩效考核机制。绩效考核机制中，首先是制定了完善的奖励机制，如对已经完成基础数据的员工进行奖励，对加班的员工给予补贴；没做好的，则按业绩不达标处理。

    值得一提的是，路杰公司负责生产的员工都直接参与了系统中工时的制定，将多年积累的经验都输入到系统中。

    在系统上线后，应用得到了不断的扩展和深入应用。系统初建成时，只有5个用户，如今已经拥有50个并发用户。路杰公司建立了很好的培训机制，后来有新员工进来先进行ERP培训，已经进入了传承阶段。