3.2.3.4 里程碑4：过程管理

    标准输出：定期的过程管理度量数据报告

    计划制定好以后，还要对 SPI的的实施过程进行定期和不定期的过程跟踪，才能确保及时纠正和预防计划执行中的偏差，最终达成项目的成功。

    一般可通过“周”和“子里程碑”两种定期进行跟踪，周跟踪的内容为进度、完成量、问题、风险，通过周报和周会的形式进行；子里程碑跟踪的内容为进度、工作量、人力开销、风险等，还要对项目管理的经验和教训进行总结。里程碑也是识别典型案例和收集非常好的实践的良好时机。里程碑跟踪活动通常包括“里程碑总结报告编制”和“里程碑总结会”两种形式。

    3.2.3.5 里程碑5：项目验收总结

    标准输出：SPI数据报告、软件项目SPI工作产品、总结报告

    3.3 引导领导对SPI的客观认识

    在让高层管理者对软件过程改进对企业带来好处的同时，还需要让他们客观认识软件过程改进的客观规律，包括投入和持续改进的思想。

    3.3.1 让领导知道过程改进的基本投入

    软件企业的过程改进，一方面要高级管理层知道SPI是需要投入的，包括人力（专职和兼职SPI人员）和物力投入（资金、工具等）；另一方面要他们认识到，SPI会要求他们改变以往的粗放管理方式。同时，不能短时间对SPI结果期望。

    对大多数的国内中小软件企业来说，都是在求生存中求发展，因此，企业很难在人力、物力和财力上有足够的投入来进行革命性的质量改进。因此，企业需要结合本企业的实际情况和可能的投入，确定每阶段质量改进的重点并各个击破，这样不但可以在较短的时间内收到明显的效果，而且不会让公司投入过大而对后续工作改进供血不足，有利于形成良性循环。

    对于高层管理者来说，需要正确认识过程改进带来的额外工作量，配备必要的资源。比如，会增加一些的事务性管理工作，这要求设立一些专职的角色，如SEPG组人员、SQA、SCM等，配备适当的度量、跟踪工具。

    3.3.2 让领导知道过程改进对现有团队的暂时影响

    过程改进会增加一些的事务性管理工作，这些工作会影响项目经理的管理精力，同时会规范项目团队的行为引起一定的阵痛。只有把相应的工作量从项目经理的身上分离出来，才能切实在项目中展开软件过程改进。否则，一旦技术和管理展开竞争，牺牲的肯定是管理。这一点高层管理者必须要清楚。

    过程改进会修改已有的规范制度平衡体系，建立新平衡，这个过程中体系会有短时间的“混乱”，可能会对正在运行的项目会产生一定的影响。甚至于在个别企业中，出现技术人员由于适应不了新的工作方式而离职的例子。

    同时，高层管理有必要改变自己的管理习惯，原来很多事都口头裁决，现在需要依据规范执行。带头榜样的做用是无穷大的。

    这些情况，高层管理者都应该心理上有所准备，对过程改进抱有坚定的信心。

    3.4 如何动用高层管理者深入开展SPI

    3.4.1 高层管理者是SPI的资源

    有时候我们认为得到高层管理者对SPI的支持是一件比较难的事情，甚至有时候会有息事宁人的想法。其实，高层管理者是SPI开展很好的资源。在得到高层管理者对SPI的支持后，他们会提供资源和战略两方面的支持，他们对体系总体架构、体系实施必要性、可行性、障碍和风险、资源等负有责任。也就是说他们是SPI项目的sponsor！

    SPI开展过程中，SPI人员会有两类常见的看法：

    一种认为员工都是自觉的，只要把道理讲清楚了，制度就能得到实施。但这种假定是不现实的，如同法律，如果假设人们都是遵纪守法的，那么法律本身就没必要存在了。实际情况是，人们在组织中总是有区分的，有的人主动顺应变革，有的人推一推也能动，有的人可能推十下也不动，从而成为变革的障碍。所以变革的落实需要一个强的推力。

    另外一个观点刚好相反，认为没必要对员工讲为什么，只要告诉怎样做就行了。这又走到另外一个极端，体系在强力的推动下可能会暂时得到执行，但是由于并没有解决观念转变的问题，一定难以持久。

    针对这两种意见，高层管理者恰恰可以为SPI提供强有力帮助：一方面利用高层管理者强有力的行政权利，可以有效推动SPI活动的进行；另一方面，利用高层的感召力，通过宣传SPI对企业商业目标的帮助和对个人利益的提升，可以有效激发员工的自主改进热情。

    3.4.2 高层管理者是SPI的客户

    SPI是一个持续的过程，时间一长高层管理者对SPI可能会失去关注焦点。同时，高层管理者在经营管理方面占用了大量精力，对SPI的细节数据没有时间或者没有能力去认真分析。

    为此，SPI人员特别注意：高层管理者是SPI的重要客户。对于客户，提高满意度是关键。要让客户物有所值感，又要让客户清楚自己的投入做了些什么。这样，就很清楚了，SPI人员可以采取如下措施：

    1、定期总结，简化汇报：有重点的开展SPI工作，将收效和问题及时总结汇报

    2、考虑设定一些指数，让高层管理人通过指数直观了解SPI开展情况

    比如，质量指数、进度指数，PMBook强调的挣值管理就是一个好的方法。也可以，将所有信息汇总为一个参数。比如，高层管理更关心质量，那么将所有的行为对质量的影响归一为一个质量指数进行汇报；关心成本，那么可以将所有的行为归一为成本指标。这里可能会有很多工作要在下面做足。

    4 总结与展望

    软件过程改进是企业高效率、高质量和低成本地开发软件的必经之路。其中，软件过程改进至关重要的一点是需要企业高级领导的重视和大力支持。此外，如何制定SPI策略、如何投入SPI人力物力、如何在项目团队中开展SPI等问题也是制约SPI实施的关键因素。

    5 参考文献

    [1]《软件过程改进实践》，北京SPIN，2004.1

    [2] 个人博客，龚云卿

    [3]《Exposure Draft Practice Standard For EVM 4-04》，美国项目管理协会 (PMI)

    [4] 《以项目形式管理SPI》，雅行，计算机世界网，2002

    [5]《软件项目管理中的三要素控制研究》，淦未宇，徐细雄，2006

    [6]《对软件企业质量管理标准的探讨》，葛晓斌，2003.10

    [7]《项目管理度量模型及其基础度量元的研究》，张红彦，相慧如，2006