3 SPI与高层管理者支持
如果软件企业简单制定软件过程改进策略后草率推进，我们可以想象：在SPI状态评估会上，通常只有密切参与SPI实施的部门总工持坚定的支持态度，市场总监担心客户的抱怨，副总则探询SPI能给我们带来什么好处？SPI主管发现，他不得不在SPI已进展到一半的时候回答一系列最基本的问题：为什么要实施SPI？SPI能给各方面带来什么好处？这些好处何时见效……
其实，分析其抗拒原因主要有三条：
一、不了解目标，感到迷茫，从而产生恐惧，为不了解；
二、损害了既得利益，为不愿意；
三、与原来的做事方式有差异，不知道怎么做，为不会做。
如何解决这些问题？首先，要获得高层管理者的全面认可和支持，一把手的态度往往决定SPI的有效性；其次，对过程改进中的其他干系人进行分析、培训和指导，让他们没有过多顾虑。
3.1 高层管理者抵触软件过程改进的原因分析
国内众多软件企业是在互联网蓬勃发展时代下成立发展，这造就了一些软件企业领导相对年轻。他们对市场敏感，对客户需求理解清楚，但在软件产品开发规律等方面的理解相对乐观，对开发团队能力提升、提高成熟度等方面缺乏认识。
还有部分企业领导人，他们是改革开发的先驱者，他们年长、有能力、在财富积累上也先人一步，转行进入软件行业，他们对过程改进等新事物的理解相对保守。
软件企业领导由于以上的自身背景原因，或者在自下而上过程改进实施过程中，沟通不畅，不能深刻理解EPG组成员提出的意见和建议，从而缺乏领导的全面有力支持。或者对于自上而下实施改进的企业，企业领导人的初衷更多是为了过级、过认证。一旦过程改进实施涉及到大量的工作和来自项目经理的部分反对声音时，生存、进度等压力就会战胜提升企业内部能力提升的过程改进。
从而，使得改进失去最主要的推动力。
3.2 如何得到高层管理者的支持
3.2.1 让领导系统了解过程改进好处
要让领导们进一步理解SPI的优势。虽然每个软件企业由于自身情况的不一样，但绝大多数的软件企业可以把软件改进目标与商业目标结合在一起，这样高层管理者会看到SPI带来的收益。
通常，软件企业的商业目标有：
提高软件产品和项目的质量，降低缺陷率
提高客户满意度，减少客户投诉
降低软件开发成本
提高软件开发进度，减少延期交付产品的情况
提升企业知名度，增加企业市场竞争力
可以看出，上述商业目标实际上是相互影响的，在实施过程改进开始的时候，不要把目标定得过高过大，只要把过程改进认真落实，并且保持着组织中对于过程改进的焦点和关注，经过一段时间后，势必会在上述这些方面获益。
3.2.2 制订合理的软件过程改进组织方针
可以这样制定公司SPI组织方针，让领导从形式上承诺支持，比如：
1、公司的EPG组作为软件过程制定和优化的专业小组在公司长期存在。
2、 EPG组长是由公司任命并直接向公司高层管理负责。
3、公司高层管理者全力支持、相关部门全力配合EPG组的各项工作，共同建立高质量的过程标准。
4、 软件过程改进要结合市场特点和项目特点，具有可操纵性。
5、切实推行已定义的过程标准，提高软件质量，加强公司在软件市场的竞争力，为进行大型软件开发打下基础。
3.2.3 软件过程改项目管理化
软件过程改进也可以看作一系列项目，不同阶段制定不同的目标，通过不断的项目达成让领导切实看到效果。用一句形象的表达，高层管理者通常是不见兔子不撒鹰的。只有上一个目标达成了，高层管理者才会无顾虑的进行下一轮的过程改进。
因此，过程改进项目管理化，针对每个阶段的目标设定一些里程碑milestone，在每个里程碑总结汇报。
里程碑（基线、基点）则是一个软件配置项在生存周期内的某一特定时刻正式设计并固定的静正式批准的版本，不管媒体如何，它是阶段性目标（可以认为是一个中间产品）。配置项是一个配置中的实体它满足一项最终使用功能，并能在给定的参考点上单独标识。里程碑应该是团队阶段性工作完成的标志，对于任何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准。一般里程碑应该少于两个月，多于三个星期，里程碑给团队带来成就感，提高士气。
软件项目通常必须含有的里程碑为：
里程碑1：调研 标准输出：调研报告
里程碑2：需求分析 标准输出：需求规格说明书、结构设计报告
里程碑3：数据分析 标准输出：数据字典
里程碑4：概要设计 标准输出：概要设计报告
里程碑5：详细设计 标准输出：详细设计报告
里程碑6：编码 标准输出：各配置项编码、测试报告、产品文档
里程碑7：发布 标准输出：用户使用报告、产品文档、总结报告
一个SPI项目开展，通常至少可以设置5个里程碑[4]：
3.2.3.1 里程碑1：体系诊断
标准输出：诊断报告，通常的方式为面谈、文档查阅、检查表填写等形式。
