自主与拿来的商业杠杆

    上世纪90年代中期，华为进入快速增长轨道之时，公司也同时启动了规模研发投入。

    据宋柳平回忆说，华为最初对创新的根本内涵理解也是模模糊糊的，以至于华为早期在工程师文化引导下开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大 量退货和维修要求，因为这些产品过度地强调了自主创新，而忽视了通讯产业对已成熟技术的继承是提高产品稳定和降低成本的关键这一基本事实。

    那一年，为了解决这个问题，我们内部搞了一个反幼稚病活动，我们把从运营商退回来的设备单板和由大量为运营商作维护的往返机票，奖给 了研发人员。宋柳平表示，在此之后，华为开始了以客户需求为导向的创新，这种创新更强调对成熟技术的继承，人家花了那么多精力投资搞的技术开发的成 果，为什么要放弃不用，完全自己搞一套，那实际上是死路一条。

    在这个持续多年、关于创新的反幼稚病活动中，任正非曾在内部的一篇名为《任总看创业与创新》的讲话中，总结了自主与拿来的关系 在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而 是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说：我的项目全部都是我做，未利用别人的成就，这种人一定不能加薪。

    这场反思后来成为华为于1996年引入IBM，对公司产品开发流程进行改革的直接动力之一。从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链 管理(ISC)，就是为了避免公司在产品开发上被过渡技术导向和过渡创新所误导，从而悖离了客户需求导向的出发点。

    原来的开发模式是分离的开发模式，就是说我们的技术部门根据技术的发展情况设定技术路标，产品开发部门就根据技术路标去开发产品，再由市场人员提供给客户，进行推广销售。宋柳平回忆说，华为深刻地感受到技术引导带来的危害性 。

    IBM带来的集成产品开发思路，为华为带来了一种跨团队的产品开发和运作模式：市场部、采购部、供应链、研发人员、财务部门、售后等在产品立项 阶段就开始参与，从而确保产品在最初立项到实现，全过程都是依照客户的需求而产生；与此同时，成本竞争力的考核也贯穿始终，系统地分析通过购买和自主开发 两种方式获得的技术对产品竞争力的影响。

    比如一个核心芯片，我们首先要看它是否能采购到，是否存在关键的技术瓶颈，如果自主开发以最终产品上降低多大的成本，同时自主开发是否会影响到产品上市的周期。宋说。

    这场被任正非号召以削足适履的精神强制推行的管理变革，当时引发了公司上下强烈震动。据华为研发部门的老人们回忆，1997年，管理变 革发起之时，很多主管离开原有岗位。这场变革除动摇了原有人事结构和职位评估外，更冲击到了原有研发技术核心人员的理念，过往研发策略和方向更依赖个人和 资金，而新IPD流程更强调决策的流程化和组织化，强调研发为市场所主导。

    事实上，任正非后来在公开场合也谈到过，这场持续而作风强硬的管理变革的代价是，当时有数百名管理干部离开了华为。

    但是，阵痛的代价换来了华为自2001年之后实现了100%产品研发都通过IPD的流程化产生，为华为2002年开始的深入国际化，奠定了管理和文化的基础。

    至今，华为展厅上展示的两句话仍是：产品发展的路标是客户需求导向；企业管理的目标是流程化组织建设这已经成为华为创新的核心价值观。