误区四：缺少‘传帮带’

　　从参与项目到担当项目经理，很多项目经理都是由基层做起。习惯了作具体工作，在担任项目经理之后，很多项目经理还会沿袭做具体工作时的做法，习惯抓具体事情，宁愿自己去做很多项目工作。他们也可能认为自己是最好的，也可能对别人做事不放心，不相信团队成员，更没有意识到帮助项目成员提升技能是项目经理的一份职责。结果是自己累得精疲力尽，更挫伤了团队成员的积极性、主动性。

　　项目工作是一种团队工作，某个人的力量是无法实现项目目标的，需要依靠团队的力量，共同努力，来实现项目目标。项目经理是一种管理职位，在担当这种职位之后，项目经理应该尽快实现角色的转变：项目经理在项目团队中处于一种领导和管理的角色，他的主要工作应该是掌空项目全局，进行整体协调。项目经理不要关注太多细节工作，应留给项目团队成员更多的游刃空间。

　　对于此类问题的建议：

　　项目经理应针对成员的不同技能水平，制定不同的辅导计划和目标。在实施辅导计划时，也应该根据项目成员对工作的反应做出具体指导：当成员对工作不熟练，并缺乏信心时，可以采用紧密监督的单项沟通方式，当成员工作技能很强并很有信心时，可以采用完全授权的宽松式管理。项目经理还应注意培养团队成员的综合能力，通过传、帮、带，项目经理应该帮助团队成员提升他们的综合能力，帮助团队成员尽快成长。

　　误区五：盲目应用项目管理方法

　　当很多新鲜事物流行时，都有盲目追从的现象出现。在应用项目管理方法时，我们也发现了这个问题，一些项目经理在盲目应用项目管理方法：大家都在应用项目管理方法，项目管理都可以替代MBA了，那我也用吧。有的甚至在项目进行到一半时，突然决定在自己的项目中使用项目管理方法，我认识的一位项目经理在项目过半时，强行在项目团队中推广项目管理，搬出一套新的计划表格和跟踪表格。由于没有同公司内其他部门及客户进行很好的沟通，大家对项目经理的做法没有达成共识，实施效果不是很好，结果对项目的实施起到了负面的影响，这位项目经理受到了来自各方的指责。

　　出现这种现象的原因首先是一种‘赶时髦’的从众心态；当然还有其它的原因：例如有的是因为领导说好，那我们就用吧，项目经理在使用之前并没有对项目管理方法进行深入了解；还有的是由于客户要求，客户在选择设备或服务供应商时，要求供应商具备项目管理资质，即配备一定的项目管理专业人员，或者内部正在使用项目管理方法。本来客户的要求是无可厚非，但是供应商的项目经理为了应付客户，在没有做好充分准备的情况下，在项目上盲目应用项目管理方法，敷衍了事。

　　针对此类问题，建议如下：

　　了解项目的特点和项目关系人的期望：为了正确应用项目管理方法， 项目经理应该首先了解自己项目的特点和项目主要关系人的期望，然后决定在自己的项目上如何应用项目管理方法。合同额大、周期长、较复杂的项目同合同额小、周期短、较简单的项目适用的项目管理方法肯定不应完全相同， 例如：大项目在制定项目计划时，需要比较详尽，需要包含项目各方面的计划，而小项目可能只需要制定WBS就可以了。 

　　制定适合项目特点的项目管理流程：如果在公司内部决定使用项目管理方法，应该成立专门的项目团队制定项目管理流程，有条件的公司，还可以请外部专家来出谋划策。项目管理流程应该包括多套模版，以适用不同类型或产品的项目。 

　　考虑自身项目特点，灵活运用流程：公司制定项目管理流程后，项目经理应该根据项目的具体情况灵活应用流程，而不是盲目照搬，让流程成为项目工作的绊脚石。
 
　　误区六：忽视项目管理流程

　　同前一个误区相反，我们发现有些项目经理进入了另外一个误区：在同他们沟通过程中我们了解到，很多公司都建立了项目管理流程，但是情同虚设。虽然项目管理流程中包含了很好的项目管理工具、模版和各种表格，但是项目经理还在延用传统的流程和表格；虽然公司的流程中已配有项目管理信息系统，但是项目经理还是喜欢用手工跟踪项目进展， 使用自己制定的表格和图表。结果是公司推广的流程无法执行，整体项目管理没有得到改善。

　　进入这种误区有多方面的原因：人们从习惯上会喜欢固有的做法，对新流程会有抵触情绪，因为需要花费一定的时间去了解新流程。另外，新流程在建立时，也可能会考虑不全面，不太好用，还可能没有征求使用部门包括项目经理的意见，从而引起项目经理的抵触情绪。

　　针对此类问题，我们有如下建议：

　　管理层要给予足够的重视：公司组织层面应加强执行力度。领导的支持，是项目管理最有利的后盾。从上到下实施项目管理，是实施项目管理流程的最好方式； 

　　建立适合的项目管理流程：公司中需要有适合不同产品的不同流程和模版，当情况发生变化时，应该对项目管理流程进行更新，确保项目管理流程确实对项目工作有实际指导意义，而不是作为应付审核的工具； 

　　扩大宣传帮助项目经理了解新的项目流程及其优点：公司在建立项目管理流程之后，应该采用合适的方式宣传项目管理流程，帮助项目经理了解项目管理流程的特点及给大家的实际工作所带来的益处，只有项目经理接受了项目管理流程，才有可能达到良好的实施效果； 

　　提供关于流程的培训：为了帮助项目经理尽快掌握流程，公司应该同时提供关于流程的培训，内容包括流程的介绍、使用方式等。 

　　加强对流程执行的监控：为了确保流程的实施，公司还应配备一套监控措施，来确保项目经理正确使用项目管理流程。例如：对项目及项目经理进行定期审核，检查其流程执行情况，同时，还可以根据审查结果，评估流程的实用性，对于发现的不足之处，及时进行改进。例如：有些公司通过对流程执行情况进行审核之后，发现：流程过于繁琐，最后根据审核结果，将流程进行了简化。
 
　　误区七：对公司的业务不了解，缺乏业务感觉

　　项目经理的工作很繁忙，通常每一位项目经理手头有几个项目，他们的关注点大多在自己的项目上，常常忽略了项目之外的一些事情，在同项目经理打交道时发现，说起自己的项目头头是道，在问及公司或企业的其他业务时，却显得很生疏，问及客户的其他需求时，也知之甚少，这就造成他们在同客户、其他业务部门沟通时缺少很多共同语言。同时，由于他们过度关注强调了自己的项目，业务部门的人会感觉他们不关心公司的其他业务，不了解公司的轻重缓急，从而造成了一些误解，甚至造成沟通障碍。一些项目经理对自己项目的完成是否给公司带来增值漠不关心，缺乏业务感觉。

　　项目经理具备业务感觉，具体表现在：

　　? 能够了解公司的长期发展目标， 例如公司的现有业务有哪些，想发展哪些新的业务，想在哪个新市场方面占有一席之地，公司的收入目标是什么等等。

　　? 有责任感主动把自身项目工作同公司的发展目标相结合，考虑自己能在哪些方面

　　· 为公司的发展目标做出贡献并为之努力。

　　? 在项目执行中，能够了解客户的主要业务关注点是什么，有哪些额外需求可以给公司带来新的机会。主动发现潜在业务机会，并协同销售人员促成新的业务机会。

　　我们的每一位项目经理都希望自己的项目成功，在计划的时间内、预算内、满足项目的质量、范围目标，实现客户的满意度，这是项目经理所追寻的项目目标。除此之外，我们认为，随着项目管理的发展，项目经理的价值更应体现在能否给公司带来新的盈利点，给公司带来额外增值；因为公司的业务发展的好，项目经理才有更好的发展空间。项目经理的另外一个角色也应是公司的销售人员，通过良好的项目实施让客户满意，提升公司的形象；同时将扑捉到的新业务机会反馈给业务部门，给公司带来新的盈利点。

　　所以我们建议：

　　· 项目经理应该主动通过各种方式了解公司的业务范围，例如通过：网站，杂志，内部资讯，展览会等；

　　· 定期拜访业务部门去了解或请他们为项目管理团队讲解最新业务动向和关注点，主动就解决方案和业务部门及客户沟通；

　　· 主动了解公司的总体目标和发展战略，并同自己的实际项目工作联系起来，加强对公司的责任感；   

　　· 提高项目经理自身的观察力和洞察力，善于扑捉新的业务机会。

　　综上所述，我们认为项目经理走出误区的关键有三点：

　　通过提升项目经理自身的综合素质，扩大影响力：在实际项目工作中，项目经理受职位的限制，权力有限；更多的时候，项目经理是凭借自身的综合能力和影响力开展项目工作。项目经理应该将主要精力放在自己的影响环之内，灵活运用各种技能解决项目问题。项目经理应该是具备各种能力的综合型专业人才，应该具备的技能包括：通用管理技能、人际交际能力、项目管理技能、专业技术能力等。高素质的项目经理一定能够赢得大家的尊重和配合。
 
　　提高沟通能力：项目经理的大部分时间都在沟通，通过与不同项目关系人的有效沟通，项目经理可以明确自己的权限范围及项目关系人对项目的期望，可以了解公司的业务范围和发展方向，可以明确自己的角色；通过同公司内外项目管理同仁的沟通，项目经理还可以更好的理解和应用项目管理流程，了解和应用行业非常好的项目管理实践。
 
　　不断充实和提高自己：项目管理知识和项目管理实践都在不断发展。项目经理只有不断充实自己才能跟上时代发展的步伐，才能成为一名称职的项目经理。