【IT168 技术文章】
国内项目管理的现状
近几年来项目管理在国内得到了迅速的发展，我们高兴地看到：
? 项目管理的认可程度大大增加。很多人从不了解项目管理到认可项目管理，很多企业也由原来的没有应用项目管理，到现在的开始设置项目管理部门和项目管理职位，并在尝试使用项目管理方法管理企业内部的项目；
? 项目管理的从业者人数在快速增加。很多人都把项目管理当作自己的职业发展目标，项目管理已经成为一种受众的热门职业。
? 获得项目管理专业认证的人数也在快速增长。从2000年的几十人到目前的几千人，现在仍在呈现快速增长势头。
? 项目管理培训受宠。众多咨询机构提供的项目管理培训都变成了受大家欢迎的热门课程。
但是，项目管理的发展道路也不是一帆风顺的，我们也看到，项目经理在项目实践中也会遇到各种困难和困惑，也可能遇到项目失败的情形，项目经理心中最大的痛莫过于项目失败或者项目管理无效了。我们对项目失败原因进行了分析，发现除了项目的一些外在原因导致项目失败之外，做为项目经理本身存也存在着一些误区，这往往是项目管理中起决定作用的因素，会对项目实施造成直接或间接的负面影响。在本文中，我们将就项目经理的七大误区进行介绍，并就项目经理如何走出自己这些误区给出具体建议。
项目经理的七大误区
误区一 项目经理的权力不够
误区二 项目经理的角色定位不清楚
误区三 项目经理缺少和项目管理同仁的横向沟通
误区四 项目经理缺少‘传帮带’
误区五 项目经理盲目应用项目管理方法
误区六 项目经理忽视项目管理流程
误区七 项目经理对公司的业务不了解，缺乏业务感觉
误区一：项目经理的权力不够
权力问题是很多项目经理经常提及的一个问题，在同项目经理的交流中，经常会听到类似的抱怨：项目经理没有什么实权，什么事情也做不了主，项目经理就是打杂的，责任很大，担负着实施项目的重任，可控权力却很小……
主观的认识偏差会导致行为的偏差，处于此误区的项目经理在处理问题时会很消极，进行项目协调时缺乏自信，不能主动推进问题的解决，造成的问题包括：项目解决问题周期过长，部门、人员协调不利，对项目实施造成直接影响。
项目经理的权力大小主要同以下三个方面相关：
与公司对项目管理的定位相关
如果一个公司对项目管理的期望值很高，公司的管理层重视项目管理，项目经理在公司的地位就会相对高一些，权力也相对大一些，例如：有些公司中，项目经理在项目前期、后期的事情都介入，项目经理管理的范围较广，权力较大；而在另外一些公司中，项目经理只是在项目后期签订客户合同后才介入，管理的项目工作只是项目实施阶段的协调工作而已，项目经理的权力较小。
与项目团队结构形式相关
根据《项目管理知识体系指南》，有三种项目团队结构：项目型、矩阵型和职能型，项目团队的结构形式不同，项目经理的权力大小也有所不同：在项目型的团队结构中，项目团队成员直接向项目经理汇报，项目经理的权力最大，有时对项目的人财物都要负责；在矩阵型的项目团队中，项目经理的权力相对弱一些，一般不能直接调配项目团队成员，对项目的财务也不能直接控制；在职能型的项目团队结构中，一般没有授权的项目经理，职能部门的经理负责项目协调工作。
与项目经理的领导能力相关
同样的项目经理，领导能力不同，行使权力时的表现也不尽相同，有的看起来权力大一些，而有的项目经理手中的权力相对小一些。
对于进入此误区的项目经理建议如下：
通过提高自身的领导能力和综合素质来扩大自己的权力范围
对于同项目经理权力相关的前两个方面，往往是项目经理不能控制的，由公司或企业的高层来决定；项目经理可以从自身入手，通过提高自身的领导能力和综合素质，来扩大自己的影响力。权力是职位所赋予的，但是一个人是否真正拥有权力还取决于他是否有影响力。如果一位项目经理具有很好的人格魅力，它的信任度很高，他可以影响的范围就大一些，他的权力也就相对大一些。
主动明确自己的权力范围
项目经理可以采用主动的方式直接同管理层明确自己的权力范围，明确什么样的事情可以直接决定和批复，在矩阵型的矩阵中，多大的费用金额项目经理有权直接控制，例如：5000RMB以内的变更，项目经理有权直接批准等。
误区二：项目经理的角色定位不清楚
项目管理是一项既重要又辛苦的工作，说他重要：因为项目是公司收入的直接来源，说他辛苦：项目工作比较繁琐，大大小小很多工作，很多事情都需要项目经理关注。做着做着，项目经理有时就会发现：这项工作不应该我做，我怎么做了？当然，一种情况是：其它部门应做的事情，需要项目经理帮忙，如果项目经理时间允许，本着团队合作的精神，可以帮忙，但很多时候，不是这种情况。其他部门理所当然地认为项目经理就应该处理这些小事和杂事，项目经理被限于无休止的小事的处理之中，其他部门应该做的事情，也经常来找项目经理来做，有时项目经理也不确定是否应该做。项目经理不清楚自己的工作范围，这种情况出现的后果是：当问题出现时，会造成部门之间互相推脱责任，影响项目的进程。更有甚者，会引起矛盾，影响项目团队的工作氛围。面临这样的问题发生，项目经理常常有些白辛苦的失落感。
进入这种误区的原因主要有以下两个方面：
项目经理不清楚自己本身的职责范围
有些项目经理从担当项目经理起，就没有看到过清楚的职位描述，所以不清楚自己的工作范围；而另外一种情况是，有些项目经理的职位描述与工作范围不是十分吻合，例如：有的公司有项目经理职位描述的通用摸版，不同部门在招聘项目经理时，应根据部门、产品、项目的特点不同修改通用的职位描述，真实反映出项目经理应该担当的主要职责。但很多时候，这项工作被省略了，用来招聘项目经理时用的是通用职位描述，不能涵盖项目经理的所有职责，同项目经理的真实工作有一定的差异，给项目经理的实际工作造成很多的误解和不便。
项目经理不是十分清楚同其他部门的界面关系
公司在实施项目管理的过程中没有对项目管理作明确定位，导致项目经理不清楚在项目实施中到底扮演什么角色；公司内也没有清晰的项目管理流程，同其他部门的界面关系在其它流程中也没有明确表示。例如：一位项目经理刚刚加入一个新公司，就接手了某一项目。这个项目变更很多，需要走变更控制流程，需要同客户就很多内容重新谈判。项目经理理所当然认为合同经理应该负责这些事情（根据他以前公司的经验），可当他找到合同经理时，合同经理说根据流程，我们只介入合同的前期谈判，你现在的情形属于项目变更，我们不管。等这位项目经理找到流程时发现，流程中的确没有明确定义项目变更过程。由于项目紧急，最后这位项目经理部不得不亲自组织合同重新谈判和变更工作。
对于此类问题的建议：
· 如果是职位描述的问题：项目经理可以主动访问项目关系人去了解他们的期望，根据自己的实际工作内容起草工作描述，主动获得管理层的确认和认可，得到认可的工作描述既可作为项目经理的工作指南。
· 如果是工作流程定义不清楚的问题：项目经理应建议公司尽量细化流程，将不同部门的角色在项目管理流程和其他流程中进行明确划分；同时，更新的流程应该让各部门知息。为了方便使用起见，可将流程做成手册或宣传图等，大家可以很清楚地了解和使用流程。
误区三：缺少和项目管理同仁的横向沟通
一名优秀的项目经理，其能力不仅体现在管理计划中的项目工作上，更应体现在处理项目突发事件以及应急问题的能力方面，是否沉着冷静、思路敏捷，大方得体。可有些项目经理，在管理项目列行工作时，显得很沉稳，遇到问题时却不知所措，不知从何入手，当建议他们借鉴其它项目的经验时，发现他们并不了解其它项目管理非常好的时间，不了解公司内部其它项目、同一行业其他项目是如何进行管理的，这些项目经理缺乏和项目管理同仁的横向沟通。
进入这种误区的原因有多种，没有时间是一个美丽的借口，而主要原因是项目经理没有行业内的沟通渠道，由于整天忙于项目工作，没有建立起行业内项目管理沟通渠道。
项目管理方法适用于各种行业、各种项目，但是不同行业、不同产品的项目又具有自己的特点。项目经理了解其它项目的做法，可以找到很多可以借鉴的经验，例如：了解其它项目所使用的项目管理方法及相似问题的解决方法，可以扩大解决问题的思路；了解其它项目经理遇到的问题也同样对项目经理有警示作用。
对于此类问题的建议：
项目经理可以主动利用公司内或组织内的沟通渠道：可以在不同项目和部门之间举行非定期的项目经理交流会，共享项目的经验教训；公司内可以建立项目管理网站，提供项目经理的交流平台；内部的项目管理培训也是很好的交流机会。
项目经理还应充分利用外部的交流渠道：可以定期参加项目管理会议包括国际会议，结交不同行业的项目管理同仁，扩大自己的交流网络；可以参加外部的项目管理培训；还可以订阅一些好的项目管理期刊，了解国内外项目管理的发展动态及非常好的实践；可以定期浏览一些好的项目管理网站等等。
