【IT168 专稿】

    敏捷教练是一份很重要的工作。

    “对团队提供适度的支持，既不能太多，也不能太少。”

    “要发挥自己的作用，但不能过于强硬。”

    “提供解决问题的办法，但不能涉入太深。”

    “提供指导，但不是管理。”

    这些建议看起来很复杂，甚至互相矛盾，因此许多敏捷教练在帮助一个新团队时容易不知不觉地做出一些失败的行为，而这些行为将潜移默化地影响到一个团队的组织能力、改善方式，最终使团队无法发挥最大效率。这也是这些行为被称为失败模式的原因。

    在过去几年里我训练了一些有抱负的敏捷教练，并亲自视察了他们的工作。在其中，我注意到了许多常见的失败模式。有些敏捷教练只在压力比较大的时候才会暂时性地表现出这些模式来，而还有一些人则会一直处于这些模式下，他们自己都无法意识到自己的这些行为以及这些行为对团队的影响。

    在这篇文章里，我们将同时使用敏捷教练（Agile Coach）作为协作主管（ScrumMaster）的同义词。因为要提高团队的效率，协作主管和敏捷教练都必须深入团队、传授实践并体现教练的作用，所以在本文中我们只使用敏捷教练这一术语。请注意：本文中提及的失败（及修复）模式对协作主管和敏捷教练都适应。

    那么都有哪些失败模式呢？

失败模式与特征

    下面是七种失败模式的人物形象，以及其明确的特征。

    侦探型

    侦探用足够的时间观察团队，为下次回顾会议寻找材料。

    海鸥型

    他会在站立会议上突然出现，提出一些善意但无关紧要的评论或建议，然后离开，继续无所事事。

    意见型

    这些人喜欢在团队讨论中提意见，然后坚持自己（或他人）的意见以至失去客观性，从而无法实现正确的讨论。

    管理员型

    管理员把自己变成了处理会议后勤、资料查阅和其他管理工作的中间人，弱化了团队的管理层的作用。

    集线器型

    他把自己视为团队成员之间的交流以及任务协作的中心。

    蝴蝶型

    蝴蝶轻轻地从一个团队飞到另一个团队，装作很有智慧的样子，或者提出一个高深的问题，然后便离开。

    专家型

    专家型过于深究一些细节上的问题，就好像处于森林中，只能看到周围的树，容易迷失方向。

    所有这些失败模式都对团队有相似的影响。它们都会因为敏捷教练的放大作用而影响团队的效率。可以说，当这些失败模式产生时，敏捷教练已经成为了团队的焦点。他可能过于主动，比如集线器模式；也可能为了回避责任而过于闪烁其词，就像蝴蝶型，但这危害并不小于前者；或者在其它情况下，敏捷教练成为团队的中心，而这并不是敏捷教练的定位。