【IT168 专稿】

    敏捷教练是一份很重要的工作。

    “对团队提供适度的支持，既不能太多，也不能太少。”

    “要发挥自己的作用，但不能过于强硬。”

    “提供解决问题的办法，但不能涉入太深。”

    “提供指导，但不是管理。”

    这些建议看起来很复杂，甚至互相矛盾，因此许多敏捷教练在帮助一个新团队时容易不知不觉地做出一些失败的行为，而这些行为将潜移默化地影响到一个团队的组织能力、改善方式，最终使团队无法发挥最大效率。这也是这些行为被称为失败模式的原因。

    在过去几年里我训练了一些有抱负的敏捷教练，并亲自视察了他们的工作。在其中，我注意到了许多常见的失败模式。有些敏捷教练只在压力比较大的时候才会暂时性地表现出这些模式来，而还有一些人则会一直处于这些模式下，他们自己都无法意识到自己的这些行为以及这些行为对团队的影响。

    在这篇文章里，我们将同时使用敏捷教练（Agile Coach）作为协作主管（ScrumMaster）的同义词。因为要提高团队的效率，协作主管和敏捷教练都必须深入团队、传授实践并体现教练的作用，所以在本文中我们只使用敏捷教练这一术语。请注意：本文中提及的失败（及修复）模式对协作主管和敏捷教练都适应。

    那么都有哪些失败模式呢？

失败模式与特征

    下面是七种失败模式的人物形象，以及其明确的特征。

    侦探型

    侦探用足够的时间观察团队，为下次回顾会议寻找材料。

    海鸥型

    他会在站立会议上突然出现，提出一些善意但无关紧要的评论或建议，然后离开，继续无所事事。

    意见型

    这些人喜欢在团队讨论中提意见，然后坚持自己（或他人）的意见以至失去客观性，从而无法实现正确的讨论。

    管理员型

    管理员把自己变成了处理会议后勤、资料查阅和其他管理工作的中间人，弱化了团队的管理层的作用。

    集线器型

    他把自己视为团队成员之间的交流以及任务协作的中心。

    蝴蝶型

    蝴蝶轻轻地从一个团队飞到另一个团队，装作很有智慧的样子，或者提出一个高深的问题，然后便离开。

    专家型

    专家型过于深究一些细节上的问题，就好像处于森林中，只能看到周围的树，容易迷失方向。

    所有这些失败模式都对团队有相似的影响。它们都会因为敏捷教练的放大作用而影响团队的效率。可以说，当这些失败模式产生时，敏捷教练已经成为了团队的焦点。他可能过于主动，比如集线器模式；也可能为了回避责任而过于闪烁其词，就像蝴蝶型，但这危害并不小于前者；或者在其它情况下，敏捷教练成为团队的中心，而这并不是敏捷教练的定位。

这些模式是如何产生的？

    自我或者持续的局部注意力（continuous partial attention），或者两者共同造成了敏捷教练的失败模式。

    自我明明是正常的现象嘛

    说得没错。自我是判断力、智力、策划能力、知觉和实在意识性的体现。它使你能够信心十足地阐述你的观点。它确实是一个正常的现象。然而，自我是以"我"为中心的。"我"觉得怎样？"我"该怎么做？"我"该提出什么观点？大家对"我"的看法如何？这种"我"的思考方式在指导团队的时候很容易陷入更深的思维。为什么他们就不能理解"我"的想法？如果他们做不好"我"该怎么办？大家会怎么看"我的"团队？作为他们的敏捷教练，大家会怎么议论"我"？

    隐藏在所有这些"我"的思考方式的背后的便是担心。担心团队不知道正确的方向。担心团队可能会失败或者做得这够好；最终还要担心这必将影响到你。这样担心来担心去最终会使你不能给团队留下足够的空间，使他们无法看清可能产生的后果、不知道他们将遇到什么样的问题，也不知道他们有多大的潜力。这正是集线器型、管理员型、意见型和专家型产生的原因。这些失败模式都是你为了保证团队不会偏离方向而使自己掺入团队工作的方式。但问题是，这也同时限制了团队的能力，从而无法得到让人满意的结果。

    多任务处理明明是正常的现象嘛

    这可就不对了。多任务处理，以及与其密切相关的持续局部注意力都是崭新的概念，并不一定适应于人类的神经系统。你可能对于同时处理多个任务很熟悉--即同时做多件事，其中通常有一件是你可以自动完成的。持续局部注意力是最近才出现的一个概念，或许你还不太清楚它是什么。大概可以这么说吧："我一边给这封邮件写回信一边听你说你的问题一边看我的黑莓因为它在叫。哦，对了，刚才你要说什么来着？"这跟多任务处理很像，但有点儿变味儿--就像24小时"开机"，不停地扫描还有谁或什么需要你的注意力。

    当敏捷教练需要指导多于一个团队的时候，就会产生持续局部注意力。然而，这通常会把敏捷教练变成海鸥、侦探、或者蝴蝶型。这些都是仅仅让人感觉到你的存在的类型，好像你在是指导，但实际上你并没有发挥作用。

    真正的情况是，敏捷教练把太多的时间花在了等待上。和一个团队呆在一起，注意当前的书面，然后等待。等待什么？等待可以指导的机会。

    可以指导的时候就是"那些稀有而有足够的空间进行说教的转折点。"这是把敏捷原理具体化、实现敏捷或者让团队有更深的洞察力和创造力以生产优秀的产品的时候。这是给你恍然大悟的感觉的时候，它让你突然明白了所有的东西，并为高效率的团队打下根基。

    虽然可指导的机会通常都发生在个人的转折点上，比如开始一项新工作的时候，但是一旦对象变成团队，情况就有所不同了。对于敏捷团队来说，可指导的机会是随机出现的，你无法强制也无法预料其出现时机。等待虽然是一种浪费，但是如果没有足够的时间让敏捷教练和团队一起，你可能就会丧失这个机会，导致团队效率的降低。

敏捷教练应该怎么做？

    有一种修复模式--用来避免，或者至少可以修复失败模式。这种修复模式就是用信任代替担心。这一点非常重要，我们有必要再强调一遍：用信任代替担心。要相信团队能够做出正确的选择，虽然没有你的指导他们的选择可能会不同。要相信他们能够并且会很快地从死胡同里退出来走上正路，所以尽可以放心让他们经历一些这种挫折。要相信他们能够自己取得最高点，让客户（和你）满意。要相信即使他们失败了，他们也能学习经验，再次做得更好。

    信任并不是一件容易的事，这是一件艰巨的任务，但它有巨大的回报，其中一个非常妙的边缘效应就是：要信任，你就得全神贯注地工作。要达到信任的目的，你不仅要注意团队当前的情况，还要注意接下来可能发生的情况。

    信任+注意＝优秀的教练（或者，至少是优秀教练的基础）。

    虽然没有什么达到信任的目标的捷径，但是你可以尝试一些东西：培养警觉性、好奇心、放松和结对。这些互相之间并不矛盾，你也可以单独尝试其中的一种。总之，就是跟着正确的感觉走。

    培养警觉性

    任何能帮你培养警觉性的办法都可以避免失败模式。要变得有警觉性，你需要随时与团队共处，并提高自我意识。而与团队共处和自我意识是能够帮助你察觉到失败模式的关键因素。关于警觉性方面的学习，可以参考John Kabat-Zinn的相关著作。

    对于我来说，警觉性意味着消除头脑中的杂音。这些杂音包括担心团队下一步要做什么；判断产品负责人是否管理过严；对某个团队成员的不参与感到恼火；为团队刚刚发布一个新产品而兴奋；以及其它各种想法。它们都争先恐后地想把自己放到最引人注意的地方，分散我的注意力，让我无法做敏捷教练的本职工作：注意团队当前的状况--不是过去发生的事，不是我所担心的将来可能发生的事，而是当前这个时刻正在发生的情况。所谓警觉，也就是警觉现在。如果我当前在场，我就可以察觉到这个团队正在经历的情况，从而可以为他们提供积极的建议，帮助他们向正确的方向前进。根据我以前的经历，我觉得他们所选择的路对他们来说通常都是完美的，是与一个被担心、犹豫、烦恼和高兴等各种情绪所缠绕的敏捷教练所能提出的建议有很大不同的。

    好奇心

    当你在观察一个团队的工作的时候，你可以尝试对当前所发生的事产生兴趣。问你自己一些问题，比如，"这里都在干什么？""他们的目标是什么？""他们会觉得什么比较有用？"然后更仔细地观察。用心看清楚周围的情况，了解团队的处境--但不能在其中加入带有个人感情色彩的判断和假设。然后，注意观察你自己的情况。你有没有产生什么失败模式？你感觉如何？你是否在担心什么？信任在哪里？你的注意力在哪里？然后，当你看清楚团队的情况和自身的情况以后，你就可以开始"考虑"如何指导他们了。

    放松

    或许你现在已经能够判断是否处于失败模式了。继续，保持警惕。注意放松。这已经很了不起了。当然，在进行高压力的工作的时候你还得依靠自己的反射神经。但是，你要知道，你不必每天都处于紧张的状态下。这样，慢慢地，以后即使处于压力下，你也可以避免失败模式了。但是在当前，你只要做好当前的工作，观察，暂停。一段时间之后，你就能够决定应该继续还是换一种方式了。

    结对

    结对对于敏捷教练也是有益的。甚至是至关重要的。要培养一个在你进入失败模式的时候可以依靠的团体。这些人将安慰并提醒你：你要追求的是高效率；你要追求的是能够自我调整自我监控的团队。而确定了这些目标之后，你就可以控制住自我，集中精力地、在信任的基础上进行指导工作。