VMI对分销商运作的影响
　　 
    改革开放以来中国分销渠道的发展过程中，生产商和分销商的关系基本上是一种以契约为基础的交易关系，分销商是一个以低买高卖来赚取差价的经营者。在这种关系结构中，分销商自行掌握库存，这是他们与供应商和零售商打交道的重要砝码。分销商对库存的管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和可能的销售损失出发确定库存规模。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适应性，但放在整个供应链中来看，它显然是不经济的。
　　　　 
    正因为如此，随着供应链管理的发展，分销商的角色扮演开始发生着巨大的变革。一些跨国公司的经营实践表明，他们正试图将现有的以赚取买卖差价为特征的传统分销商网络改造成以提供服务获取服务佣金的战略合作伙伴，共同为目标顾客服务。此时，分销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供的服务。生产商和分销商信息共享，共同参与对方的业务发展计划的制订（它们发展的更高层次是CPFR，即协同计划预测与补货）。零售商也不再是互相割据的客户网络中的一个成员，生产商也可以相对直接地控制零售商，从分销商的数据库中获取有价值的零售商信息，以帮助分销商和零售商发展业务。 
 
    在分销商网络向服务提供商网络转型的过程中，VMI将产生巨大的推动作用。作为服务合作网络中的一员，分销商将享受到来自生产商的巨大支持。生产商协助分销机构管理内部的商品库存，通过对库存商品安全水平的动态控制使分销商投入同样的运营资金而实现更大的销售额；分销商不再掌握仓库和管理库存，这使他们以前用于库存管理上所投入的精力和风险可以更有效地用于承担市场覆盖等服务功能，双方密切合作。 

   从壳牌看供应商库存管理 

    我们用水，是从自来水公司买的。由于有管道，我们不需要保持水的库存，且不会面临缺货困扰（零库存和不缺货是供应链管理的最高境界了）。如果一个企业提供产品给客户能够象供水一样，那一定是非常牛的企业，能够通过这种最优化的服务霸占市场。壳牌石油就是通过象供水那样的策略获得竞争优势的，看看壳牌是如何做的？

    壳牌公司为客户提供了一个名为供应商库存管理订货网络的库存管理解决方案，以简化客户采购流程，削减供应链成本。利用这个系统，客户不再下订单，也不怕缺货，不必建立安全库存。因为客户的库存信息与壳牌的系统连接，实现信息共享。每天晚上，记录在客户的信息系统中的有关消耗量，现有库存水平、未来用量预测等信息发送到壳牌公司的信息系统中。客户库存低于安全库存补货点时，壳牌公司就为其客户发出补货订单，安排补货运输计划，并持续监控整个运输过程，直到客户收到货为止。客户每月依据双方共用的系统所显示的消耗量数据进行电子结账。

    这个系统为双方都有巨大价值。对于客户来说：减少管理成本，消除因为预测不确定引起的安全库存投资，以及缺货对客户业务运作的影响。壳牌因此也获益匪浅，客户为了获得壳牌石油的网络服务，考虑到这个系统在多个供应商同时组合补货情况下无法运行，客户大多选择壳牌石油作为独家产品供应商，壳牌因此强化了与客户的关系，这种关系正是强效供应链所推行的战略优势。

    这其实就是VMI在销售端的应用。虽然供应商承担了所有库存，但并不是受损失者。我们常常看到的VMI，只是供应商租用核心生产企业的仓库，只是库存转移，简单看是生产企业剥削供应商，其实对供应商也是有好处的。