【IT168 信息化】

    在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：
　　 
    a在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。
　　 
    b以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
　　 
    c另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。
　　 
    造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。 　　
　　　　 
    在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。近几年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法??VMI，它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。
　　 
    什么是VMI？ 

    VMI---Vendor Managed Inventory的缩写，可译为“供应商管理的库存”。具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 VMI的理念与RMI(Retailer Managed Inventory，可理解为零售商自己管理库存)的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。　　
　　 
    为何需要VMI？ 　　　
　 
    20世纪80年代以来，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。 　
　　 
    从这里看，VMI是供应链管理发展的一种必然趋势。需求的逐级放大将导致供应链中各个环节库存的异常波动，这对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。作为这一问题的解决方法，VMI意味着供应链下游企业放弃库存管理权，这对他们似乎是一种损失，但是，他们从中得到的远比要失去的多得多。
　　 
    VMI对处于供应链下游的企业的好处是显而易见的。相对于RMI而言，VMI克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。但由于下游企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，制约了其业务的发展。实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。 　
　　 
    VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，而库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。
　　 
    与此同时，由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结局，它也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换（EDI）来传送）。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
　　 
    综合而言，VMI可以带来以下利益：
　　 
    1、降低存货；
　　 
    2、加快项目实施进程；
　　 
    3、通过集体采购降低采购单价；
　　 
    4、通过需求合作关系的建立减少总采购量；
　　 
    5、减少供应商的数目；
　　 
    6、通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；
　　 
    7、提高供应链的持续改进能力；
　　 
    8、加强供应商的伙伴关系；
　　 
    9、降低存货过期的风险；
　　 
    11、与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；
　　 
    12、通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；
　　 
    13、降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。
　　 
 

    VMI对分销商运作的影响
　　 
    改革开放以来中国分销渠道的发展过程中，生产商和分销商的关系基本上是一种以契约为基础的交易关系，分销商是一个以低买高卖来赚取差价的经营者。在这种关系结构中，分销商自行掌握库存，这是他们与供应商和零售商打交道的重要砝码。分销商对库存的管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和可能的销售损失出发确定库存规模。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适应性，但放在整个供应链中来看，它显然是不经济的。
　　　　 
    正因为如此，随着供应链管理的发展，分销商的角色扮演开始发生着巨大的变革。一些跨国公司的经营实践表明，他们正试图将现有的以赚取买卖差价为特征的传统分销商网络改造成以提供服务获取服务佣金的战略合作伙伴，共同为目标顾客服务。此时，分销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供的服务。生产商和分销商信息共享，共同参与对方的业务发展计划的制订（它们发展的更高层次是CPFR，即协同计划预测与补货）。零售商也不再是互相割据的客户网络中的一个成员，生产商也可以相对直接地控制零售商，从分销商的数据库中获取有价值的零售商信息，以帮助分销商和零售商发展业务。 
 
    在分销商网络向服务提供商网络转型的过程中，VMI将产生巨大的推动作用。作为服务合作网络中的一员，分销商将享受到来自生产商的巨大支持。生产商协助分销机构管理内部的商品库存，通过对库存商品安全水平的动态控制使分销商投入同样的运营资金而实现更大的销售额；分销商不再掌握仓库和管理库存，这使他们以前用于库存管理上所投入的精力和风险可以更有效地用于承担市场覆盖等服务功能，双方密切合作。 

   从壳牌看供应商库存管理 

    我们用水，是从自来水公司买的。由于有管道，我们不需要保持水的库存，且不会面临缺货困扰（零库存和不缺货是供应链管理的最高境界了）。如果一个企业提供产品给客户能够象供水一样，那一定是非常牛的企业，能够通过这种最优化的服务霸占市场。壳牌石油就是通过象供水那样的策略获得竞争优势的，看看壳牌是如何做的？

    壳牌公司为客户提供了一个名为供应商库存管理订货网络的库存管理解决方案，以简化客户采购流程，削减供应链成本。利用这个系统，客户不再下订单，也不怕缺货，不必建立安全库存。因为客户的库存信息与壳牌的系统连接，实现信息共享。每天晚上，记录在客户的信息系统中的有关消耗量，现有库存水平、未来用量预测等信息发送到壳牌公司的信息系统中。客户库存低于安全库存补货点时，壳牌公司就为其客户发出补货订单，安排补货运输计划，并持续监控整个运输过程，直到客户收到货为止。客户每月依据双方共用的系统所显示的消耗量数据进行电子结账。

    这个系统为双方都有巨大价值。对于客户来说：减少管理成本，消除因为预测不确定引起的安全库存投资，以及缺货对客户业务运作的影响。壳牌因此也获益匪浅，客户为了获得壳牌石油的网络服务，考虑到这个系统在多个供应商同时组合补货情况下无法运行，客户大多选择壳牌石油作为独家产品供应商，壳牌因此强化了与客户的关系，这种关系正是强效供应链所推行的战略优势。

    这其实就是VMI在销售端的应用。虽然供应商承担了所有库存，但并不是受损失者。我们常常看到的VMI，只是供应商租用核心生产企业的仓库，只是库存转移，简单看是生产企业剥削供应商，其实对供应商也是有好处的。