项目管理的力量

    ERP项目对于客户方来说是第一次，而对于顾问方来说，毕竟有许多别的项目的经验。ERP项目的咨询顾问除了提供技术上的支持，更重要的角色是承担起项目管理的工作，帮助客户方组织推动项目。

    当川维在刘厂长的严令下开始重新上线时，在技术上和组织上遇到巨大困难。高主任找到高维华西区咨询部经理Peter，在技术上Peter给予高主任大力支持，春节那几天几乎天天远程登录川维的系统解决技术问题。但高主任意识到，项目到了这个关键时刻，解决一些技术问题已显得不重要，现在最需要的是一位有经验的项目经理来帮助川维组织、推动项目上线，并凭经验杜绝项目的一些隐患。但是，由于川维不属于由高维负责的项目，Peter无法答应高主任去川维现场指挥的请求。

    无奈之下，高主任打电话给高维信诚的总经理刘建，问刘建能否派一个有项目管理经验和较强组织能力的项目经理去川维。作为原SAP大中国区的咨询总监，刘建深深理解客户的痛苦，同时对SAP的事业有一种使命感。经过考虑，他马上打电话给Peter，让他立刻去川维，先不要考虑各种关系和成本。

    专业的工作态度和在春节期间义务为川维提供技术帮助的精神使PETER得到川维项目部的尊敬和信任。对他的建议川维方几乎言听计从。而且，当遇到一些ERP方面的技术难题时，川维项目部并不是把他全部推给顾问公司，兰总、康处长、高主任会一起帮顾问想解决方案，通过加强内部管理或制定相应的规章制度变通地解决了很多技术上难于克服的问题。

    通过川维项目组和顾问的共同奋斗，终于在4月1日完成了ERP数据的切换工作，ERP终于成功上线，可以开始在ERP系统中录入业务数据。

    4月2日召开了上线总结会，刘厂长参加了会议。大家沉浸在成功的喜悦之中。

    然而Peter知道，上线后的一个月是至关重要的。系统上线后，只是表明期初数据被准确输入SAP系统。由于刚开始用系统的不熟练和工作流程的改变，大家都不会喜欢用系统。这时顾问一定要说服最高领导采取严厉措施逼着大家把数据及时录入系统并认真核对，强迫员工养成在ERP系统中的工作习惯。

    在开会时，PETER给大家泼了一盆冷水：”ERP项目上线只能说明我们一只脚踏入了胜利之门，但是，如果刚开始使用时一些业务或技术上的问题不能被及时解决，业务数据不能及时输入，财务处不能每天去检查财务数据的准确性，领导干部不能每天及时地到ERP系统中进行审批，这个项目一定还会失败。第一个月是最关键的一个月，将真正决定项目的成败。尽管经过持续几个月的加班，我们已经筋疲力尽了，但如果我们能够熬过这个月，能够顺利完成4月份的财务月结，川维厂将创造一个奇迹”。

    刘厂长非常赞同顾问的建议，并要求各部门一把手这个月不准出远门，手机必须24小时开机，并对他们说："如果ERP项目部找你的时候，你在一个小时内赶不回ERP项目部，那你就不该去那个地方；如果打你手机没有信号，你也不该去那个地方"。

    正是客户方和顾问方的紧密配合，使川维项目终于踏入了胜利之门。

    工作习惯的改变

    使用SAP系统以后，企业的工作习惯要发生改变。这主要体现在两个方面：一方面业务人员要及时把业务数据输入系统；另一方面，各位高层领导也要改变工作习惯，不要还像以前那样要求下级打印出报表送过来。SAP的ERP中有大量领导需要的数据，而且更真实、更及时。

    高维的顾问认为让高层领导改变工作习惯是最重要的。如果高层管理者每天使用系统，通过系统直接获取数据，业务人员敢不及时输入数据？

    为了让厂领导方便地使用SAP系统，高主任作了大量的工作，亲手制作了很多方便领导查询的变式，并且循序渐进地教各位厂级领导使用SAP系统查询。

    各位厂级领导很快尝到了SAP系统集成性、实时性的好处。以前，厂级领导只有在月底结账后才能看到财务报表，了解当月的经营情况，而现在可以实时看到到目前为止企业的财务状况和经营情况。

    有一件事使刘厂长深深体会到了实时性的好处。通过几天的观察，刘厂长发现SAP系统中每天的应收账款几乎是以前月底财务报表上的应收账款的两倍，这相当于客户在占用你的大量资金。发现这问题后，刘厂长立刻召集相关人员调查原因，并要求销售人员加大催款力度，及时收款，降低应收账款。这件事使刘厂长意识到ERP的巨大管理控制作用，每天花很多时间在SAP系统中。

    刘厂长的行动对其他领导产生很大影响。有一天，一位部门的一把手到刘厂长那里汇报工作，刘厂长正在用ERP并遇到一些麻烦，刘厂长请那位一把手帮忙解决，这让那位一把手吓出一身冷汗，由于认为ERP是下面人的事，平时他几乎没有用过ERP。回到部门，他马上召集管理层会议，第一句话就是”我奉劝各位快学ERP”。

    随后，刘厂长还用ERP上的内部的电子邮件给所有副科以上的干部发了一个电子邮件，建议他们自己到ERP中发现业务方面的问题，而不要让他发现问题后再去找他们。这份邮件在川维领导干部中掀起了学习ERP的热潮 。

    如果一个企业ERP系统中断半小时没有人打电话给信息中心，那么，这个企业的ERP一定是失败的。如果川维ERP系统中断五分钟，首先打电话到信息中心的很可能是川维的一把手刘家荣厂长。有一次，信息中心的谢工晚上十一点钟需要中断ERP系统进行备份，他向所有在线用户发了一个马上要中断ERP系统的信息。信息刚发出去不到一分钟，信息中心的电话响了，谢工一接电话，竟然是刘厂长打来的，他问谢工为什么这么早就要停机。

    ERP实施阶段只是强调ERP理念的实现，是ERP在企业应用的开始，而应用ERP的过程才是不断提升企业管理水平的关键，也是决定企业上ERP成败的关键。实施阶段需要企业领导的决心，而应用过程需要企业领导的管理创新精神。

    使用SAP系统以后，很多业务流程发生了变化。如果没有相应管理制度的配合，基于ERP的业务流程不可能正常运作。企管处康处长深刻了解这一点，并把修订管理制度作为提高川维整体管理水平的契机。比如，权限的管理，客户信息、产品库存情况是企业的核心机密，如果不能进行有效的控制，将对企业造成严重的影响。

    川维厂本次上线财务采用的是二级核算的方式。SAP上线后一段时间，管理层和财务系统的一些人觉得一级核算更能及时掌握企业的整体情况，同时也可以考核下面分厂的盈利情况。于是，川维厂开始讨论是否取消二级核算，采用一级核算了。