【IT168 技术文章】
重新思考SOA管理涉及到理解和解决两大互补因素：成本和利润。本文讨论了如何借助于一种关注成本与利润的切实可行的方法，从而识别组织采用有效SOA管理模型的动机。
本文通过定义五种管理级别，给出了一些切实的建议，尝试说明了驱动很多可能对企业服务的采用造成跗面影响的业务线投资计划的动机。本讨论提供了对集中管理流程实际上可能会限制个别业务线所开发的不可重用服务的增殖的深入见解，通过简单的成本效益分析，即可判断出构建自己的服务比利用企业服务更为经济。
简介
企业重用的概念对于面向服务的架构（Service Orientated Architecture，SOA）来说不是新事物，管理技术某些方面的需求（无论是硬件、软件还是人）同样如此。在组织斟酌采用集中控制还是分散控制的概念时，存在一个必须关注的简单因素。这个因素对目标有着实实在在的影响。
这个因素就是成本，更确切地说是利润。
很简单，如果对于业务线来说，自行构建或开发服务、系统、资产或其他事物比重用更为经济，那么它就会这么作。为使一项业务服从于集中策略，它必须在财政方面是可行的，并且必须能够从中获得某些利润。
至于SOA，管理的显著特点是无形中必须进行控制并遵从规范，以避免业务线为此劳神，从而使之能够集中精力完成其最擅长的任务：运作一项业务，或者更确切地说，一项盈利的业务。迄今为止，几乎没有人分析过如何将利润和管理结合起来。是的，关于重用的成本和节省的资金存在很多有价值的讨论，但是我们作为SOA的倡导者，如何使用比重用更切实可行的东西来填充管理领域的缺口呢？本文的讨论尝试将成本和利润作为管理成败的可能原因。实际上，可能存在一个解决方案，促使IT和业务主动坐在一起探讨有利可图的管理解决方案。
外溢成本
在进一步研究五种管理级别之前，我希望从略微不同的角度看一下重用的概念。通常人们认为，重用是通过利用现有资产而不是从头构建它们而节省成本。尽管这个定义很正确，但是其中也存在一些令人难以信服的地方。
设想一个假想组织Runners Inc.，这是一家在线零售商店，拥有两个主要的业务线：服饰业务和鞋袜业务。鞋袜部开发了一个“服务”，用于向中心CRM系统下订单。该服务由鞋袜部投资和维护，该部门从单个订购服务中直接获得重用价值，进而不再需要在项目中考虑这类开发。服饰部也需要下订单，并且打算花费一些资金和开发周期来构建订购服务。很明显，服饰部利用鞋袜部的服务比较合理。这就是所谓的纯重用。
再观察一下这个场景，就能发现外溢成本或外部因素的存在。外溢是指成本或效益影响到事务以外的个人或团体。在以上的例子中，鞋袜部尝试解决的问题是找到一种下订单的简单方法。服饰部可能发现由于订购鞋袜的流程比服饰更简单而存在外溢成本，或发现本身的销售额较低。这样的情形会促使服饰部通过与IT协商来构建自己的订购服务还是利用鞋袜部的服务。如果服饰部成功地重用了现有服务，则该部门实际上获得了外溢效益：节省了从头开发新服务所需的资金。作为选择，服饰部还可能发现鞋袜部的订购流程得以简化这一新闻使访问Runner's Inc.的Web站点的人数增多，因此销售额增加而带来了外溢效益。
可以看出，Runner's Inc.的服饰部构建可重用服务的动机很小，他们可以简单地利用鞋袜部的服务，并将这些资金重新分配给业务的其他领域，进而为其业务带来好处。在有管理的情况下通常会面临这个难题。企业同意由一个中心实体来拥有并管理某个服务，他们将为这类开发提供一些形式的年度维持费用，或者该组织开发有偿使用模型来利用此集中服务。遗憾的是，这两种方法均需要面临一个决定性的因素：成本。实际上，如果业务线可以经济地开发一些事物而获得直接效益，它就会这么做，除非被其他选择带来的利润所吸引。
管理级别
SOA计划有关问题和某种管理流程的需求方面的一定背景知识有助于识别组织的成熟级别。下表提供了对本文中定义的五种管理级别的简要说明。本文的其余部分将深入研究各级别的效益和负面作用。
级别 名称 说明
0 无管理 各为其政。LOB只关注自己的利益。
1 单独商讨 少数LOB通过商讨，决定共同接受的解决方案。
2 咨询集中 建立集中管理团队。可以提供指导，但是不强制实施。
3 权力集中 建立集中管理团队，并且拥有强制实施遵从性的权力。如果遵从性无法带来利润，通常会出现拒绝或不符合规范的情况。强制管理
4 基于市场的集中 集中管理团队为遵从性而提供配额。个别LOB之间可以通过协商来达到遵从性，同时获得利润。
级别0：无管理
级别0的管理不需要太多解释。业务线独立运作，经常为了达到各自的目标而竞争资源。从文化的角度来看，以此级别运营的组织可能需要大量工作，才能发现共享资源和组织目标的好处。
级别1：单独商讨
鞋袜部和服饰部如何找出共同接受的解决方案？如果涉及到的团体很少，则它们能够通过协商达成决定。经济学家通常将该方法称为“科斯定理”，可以将该方法看作级别1的管理模型。服饰部可以与鞋袜部协商，以允许共享订购服务，并为鞋袜部提供其他切实可行的好处作为交换。示例可以包括共享维护代码、硬件的资源（用于为使用量增加提供支持）和年金成本或者鞋袜部可以用作补偿的其他好处。
单独商讨可以解决级别1的许多管理问题，但是如果涉及到的团体增多或者协商包括使用共有资产（如IT基础架构或网络带宽），情况就会变得更加复杂。全球变暖问题不可能考虑成现实生活中的单独商讨示例，因为涉及到的团体和利益冲突太多。要管理这类情况，必须涉及外部团体，以作为可接受解决方案的代理人。这就是集中管理委员会。
级别2：咨询集中
随着利益冲突和单独协商成本的增加，很多组织建立了某种形式的管理委员会来充当集中权威。对于SOA，管理团队可以决定 企业服务 和策略以促进业务线之间的重用。级别2的管理模型在咨询方面提供更多功能。组织可能将一些资金用于创建和维护企业服务，并且还可能建立蓝图，以便业务线依照该蓝图发展。鼓励业务线遵从规范，但是管理团队实际上并没有权力强制实施遵从性。经验表明，大多数正在执行SOA计划的组织都属于这个类别。
咨询集中管理模型尤其便于业务线确定最具成本效益的收益方式（想起本文开始时找出的因素了吗？）并按该方式进行操作。从长期角度，可以将管理委员会看作能制止一些业务活动并增加成本的官僚机构。分配给管理委员会的资金可以再分配给业务线，用于构建更多可重用的资产。如果这些再分配的资金能增加业务利润并降低运营成本，则任何集中SOA计划注定会以失败告终。
级别3：权力集中
要解决级别2的管理的缺点，具有强大的IT领导能力的组织可以提倡建立某种形式的管理委员会，它拥有要求和强制实施遵从性的权力。这种权力集中的管理委员会可视为级别3的管理模型，必须拥有高级的C级主管人员（CEO、CTO、CIO等等）的参与，以确保强制实施规章制度。
