“大清洗运动”背后的战略性错误

    事实上，SAP此次“人事地震”并非孤立事件。这是SAP自去年底以来，一系列高层人事“折腾”的延续。众所周知，短短半年多时间，SAP公司经历了西曼离职、黄晓俭离职、纪秉盟空降、李文莉离职、张烈生空降、张雪峰解雇、王纹解雇、蔡建明解雇等一系列眼花僚乱的“大清洗”行动。“张蔡王”三位功臣此次因为上台发表异议同时被解雇使“大清洗运动”再次达到高潮。

    不少SAP员工及知情者向笔者讲述了整个“大清洗运动”的事件真相与前因后果。

    归根结底，这些人事动荡最根本的原因在于──有关SAP中国公司的战略方向与目标的争执。

    一切都要从西曼离职讲起。应该说，西曼无论作为SAP中国区ceo还是后来作为SAP北亚区董事长的前后共计11年中，他对SAP中国公司的贡献有目共睹，这11年也是SAP在中国市场发展的黄金时期。笔者也多次与西曼或采访或交流，西曼不仅能讲流利的中文，也是一位非常了解中国国情、中国市场和中国客户的优秀ceo。在他领导SAP中国的11年中，他不仅将“SAP德国造”所特有的稳健而和谐的管理文化和风格成功移植到中国市场，也赢得了包括SAP全球总裁Hasso　Plattner、孔翰林在内的SAP总部管理层、SAP中国公司员工、SAP中国众多客户甚至中国主流媒体的尊重和赞誉。

    最近有媒体报道说，“西曼(离职是因为)他请求更大的发展，由于没有获得足够高的职位，而选择了其他发展机会”。本人必须指出，这是完全失实的报道。事实上，据笔者与SAP内部多位高管及知情人士求证，西曼之所以离职的真实原因，是因他与他当时的上级在SAP中国区的发展战略上存在严重分歧。西曼认为，中国管理软件市场，尤其是高端市场的增长，并不像SAP总部或亚太区某些人所想像的那么快。西曼主张，SAP中国区业务发展战略应当基于稳健之上的合理增长;而后者及其支持者认为，中国是全球经济增长最快的新兴市场，SAP作为全球管理软件市场的领导企业应以更快速的方式增长。

    两派力量因此争执不下，西曼最终选择离职。

    西曼的离职也意味着西曼式中国战略路线的屈服。来自ORACLE、主张激进改革的纪秉盟从此接任西曼任SAP北亚区董事长，并在一个月之后兼任SAP中国区ceo，全面负责包括大华区、日本和韩国市场。有知情者透露，纪秉盟于今年1月兼任中国区ceo的当天，在SAP工作长达18年之久、时任大中华区总裁兼中国区ceo的李文莉即离开SAP。李文莉的老朋友向笔者私下透露，像李文莉这样对SAP如此“情深意切”的老臣之所以离开，除了不认同SAP在中国市场所期望的“大跃进式”的业务发展战略之外，实际上也与他本人不认同他的新上级纪秉盟的管理做法与风格有关。在去年11月加盟SAP之前，纪秉盟在ORACLE供职16年，其中12年以上在亚太区工作。

    在ORACLE供职16年之久的“纪秉盟”与在SAP供职11年之久的“西曼”完全是两种不同风格的人，在思维方式与行为准则上都打上此前各自公司的深刻烙印。早在七前,笔者就在《 ORACLE对SAP：技术前卫与管理老兵的较量》一文中指出, 这两家至少在当年“不共戴天的死对头”在发展战略与行事风格完全不同, 拉里·埃利森所领导的ORACLE素来飞扬凌厉;而Hasso　Plattner及孔翰宁所领导的SAP向来严谨务实,市场手法也以稳健见长，SAP的人更加关注长线价值。

    在我看来，“ORACLE的纪秉盟取代SAP的西曼”是一种放弃“已所之长，用彼之短”的做法，这种调整不能不说是SAP公司的一个战略性错误。

    不仅两个公司的文化不同，业界对这两个人的能力与职业素质评价也完全不一样。据多位业内资深专家介绍，“纪秉盟在ORACLE公司口碑不好，业绩表现平平”，更有多位SAP老员工向笔者提到同样一句话：“他是一个对员工冷酷、对客户冷漠、对SAP老员工不满、对中国不了解的人”。一个有意思的故事，在纪秉盟上任伊始，SAP中国区不少高管颇有点担心“纪秉盟会不会带来很多ORACLE的人”，但后来他们发现这一担心完全是过虑了，因为他们ORACLE的很多朋友们说--“我们都不原意跟他走。”

    有关对纪秉盟本人的各种议论不一而足，一时难以定论。但可以肯定的一个基本事实是，纪秉盟上台之后，坚定推行被SAP很多高管称之为“大跃进”式的激进战略却是确信无疑。SAP中国区2007年的软件业务收入大约在5亿多元(RMB)，而SAP中国区2008年的业务增长目标是“翻一翻”，即要在一年的时间内使软件收入增长到10亿元(RMB)以上.这是SAP公司2008年管理软件业务的战略目标. 这个目标也是被称为SAP有史以来最大、最激进的业务发展策略。

    根据计世资讯(CCW Research)的研究，2007年中国管理软件市场规模为248.51亿元，比2006年206.75亿元增长了20.2%。计世资讯的研究还显示，中国管理软件市场整体增长近年来有放缓的趋势 ，尽管高端与低端市场有加速增长的迹象,但必须说明的是,这两端市场增长的主要动力源于用友、金蝶等本土管理软件厂商对市场份额的占有率的扩大.用友去年业务收入在13亿以上,金蝶约在8亿左右.而ORACLE在中国内地管理软件市场表现相当平平,去年软件收入仅有2亿元左右.

    如果说王文京、徐少春过去很多年来在高端应用市场进步不大的话，SAP在中小企业市场一直没有做起来。中国管理软件市场当下的竟争格局是，用友、金蝶以中小市场为大本营，努力向中高端市场有力挺进，这两年来也很有起色，尤其是王文京带领用友在中高端做得风生水起。而SAP在中小企业市场因为先是想收购以色列的软件公司“借船出海”，后来发现不行又自己重新写软件，几经折腾一直没有好的解决方案在市场上获得成功。可以说，现在中小市场，SAP已经完全不是用友的对手。而SAP要想短期内如纪秉盟所愿──在中国市场实现跳跃式的增长，只能在高端应用市场强行推进。

    但是，高端应用市场无论是客户需求特点还是交付周期来看，都是一个“欲速则不达”的市场。大型企业集团引入ERP或其他应用系统必然面临一个实施周期长、管理变革难度大的老问题，客户推动相关管理变革同样需要一个过程。SAP需要以客户改革的合理进程为中心展开合作与服务，尤其是当以大型国有企业成为SAP客户结构的重要群体时，更是如此。另一方面，中国经济近年来高速增长，表面上看也确实是全球增长最快的新兴市场，但是必须指出的是，中国经济过去至少五年来惟一有显著性增长的产业领域就是房地产，而房地产严格意义并不需要ERP。中国管理软件市场，尤其是ERP市场的增长重点源于各个行业领域的制造业增长。只要中国制造业的增长放缓，中国管理软件整体市场的必然放缓，目前中国经济与整个管理软件行业的发展态势已经相当明显。

    而有关中国管理软件市场的一些统计资料中，至所以会时常出现一些所谓高端应用仍然保持快速增长势头的统计结果。主要原因并非中国高端企业客户需求有显著性增长，更确切而具体的原因是，是用友、金蝶这样的公司在中高端应用上往上走，并不断蚕食此前属于SAP的中高端地盘，因为“中”与“高”之间越难越来有清楚的界限，用友们的努力“做出了的一片新天地”，是他们的力量在重新定义“中高端应用”的界限和市场统计数据的变化。

    对比分析SAP与用友的业绩表现不难发现这一点。因此，SAP基于“中国经济与市场需求高速增长”的表象而制定的跳越式增长新战略，是因为不懂、错解与误读中国市场和客户需求的特点。随举一例可以证明，现在SAP中国区对sales销售任务的划分是依据sales所辖区域内的客户数量模型“简单计算结果”下达指标，连“客户成熟度”这样的常识指标都没有被考量。本人与SAP众多顾问与销售打交道十年之久，也是头一次听说这种“闭门造车”式的销售管理变革与做法。

    因此，有不少SAP员工评价“纪秉盟就像当年德国军事顾问李德，不懂中国国情，还非要冒险强攻”，这些话尽管表达上有一些偏激之嫌，但其真实内涵也不无道理。在我看来，至少对于SAP中国区业务来说，SAP跳越式增长战略是在错误的时间、错误的地方，做出了一个错误的决定。这个错误的决定从西曼离职起就埋下了种子，针对中国区的战略分歧，西曼有一个精彩的比喻一直在SAP内部广为流传，西曼曾经质问一些SAP激进派人士：“现在到底是奶牛多了?还是挤奶的人多了?或是我们这些挤奶的人的手法不行?”这样的话出自1996年就踏入中国市场的SAP亚太区董事长之口，是其对中国市场现状的真实理解，也是纪秉盟及其支持者无以回避的问题，令人深思。

    前所未有的“中国困境”

    应该说，SAP中国区在西曼时代之所以取得成功，得益于SAP强调“非常好的实践”的德国式工程师精益管理思想、专业知识和管理文化，并将这种思想观念和文化应用于中国市场的发展战略中，即基于市场成熟度的真实需求状况与增长制定公司发展战略，西曼的成功也是SAP中国发展战略的成功。

    西曼时期的SAP能够将这种德国文化很好地植入市场化进程刚刚起步的中国市场，并卓有成效地传递给中国客户，形成非常有吸引力的企业文化。笔者此前多次采访SAP上至全球ceo下至普通员工，当年感觉真是一个务实、专业、团结、积极、以业务为导向、“不搞公司政治”的好公司。SAP也因此吸引并培养出数以千计的ERP专家与职业经理人，这些人现在已成为中国管理软件市场最重要的专业力量之一。

    现在问题是，西曼当年所重用的SAP老人无论技术专家，还是业务能手，或是资深顾问，或者高层管理者，相当部分遭遇纪秉盟为董事长兼CEO的SAP北亚区管理层的“清洗”。而“清洗的理由”就是为了实现“高速增长”的战略目标，“清洗的名义”就是随时可能出现的“高速增长”下的组织架构与流程重组，“清洗的方式”包括间接礼辞、直接辞退，甚至拒之门外或者“赶出家门”的逼退。

    说到SAP北亚区，必须说明，这一层组织在此前并非一个管理重心层级。西曼时代的SAP中国区业务的管理重心就在中国。但自从纪秉盟上台之后，SAP北亚区招聘了很多高管，直接“插手”管理中国区的事务。而原有相当了解中国市场和业务的中国区管理层并没有取消，而是采用“快速换血”的方式重置。因此，纪秉盟所主导的这种结构性重心的上移实质上是增加了管理层级。

    具有讽刺意味的是，这种增设层级(科层制)的改革不仅逆当前时代世界管理变革的潮流(扁平化)而动，也与SAP管理顾问在客户面前，针对组织加架构与流程管理改革時谈经论道的基本逻辑背道而驰。惟一可以解释的原因是，纪秉盟及其支持者希望在北亚区这一级高度集权，为其实现所谓“大增长”的战略目标创造更加便当的权力机制。

    这种权力机制的实际运作的效应就是“大清洗运动”一系列台前幕后的不乏“闹剧式”表现。据调查，目前的很多SAP中国区员工士气低落，许多老员工有没稳定的安全感。有的员工鼓励我写出真相来“要出口气”; 有的员工听说我要写文章一再叮嘱“不要写出他的名字来说”;有的员工表示“张雪峰到哪，我就投奔哪”;有的员工学着“宋丹丹春晚”经典语录和口气说“哎，十分想念Klaus(西曼)”。

    据了解，到本文写作前后，“张蔡王”三位副总裁已抱定必胜的信心和平静的心态正在律师的指导下挑灯夜战──起草针对SAP“非法解雇”的起诉书。

    一个世界范围内号称“管理大师”的公司，一个曾经令无数有MBA学历的人向往的公司，一个曾经在中国管理软件市场占压倒性优势的公司，一个曾经长期赢得主流新闻界尊重的公司，就如此迅疾而轻率地陷入了前所未所的“中国困境”，而且，似乎没有一种力量可以伫立其间，以阻档这种轻率。

    但是，一个在业界高端小圈子中有关“无间道”与“sap大清洗运动”的议题仍然让所有关注此事的人言犹未尽，这个议题的内在逻辑与疑问是――纪秉盟及其支持者为什么要如此一意孤行，纪为什么不会是拉里·埃利森的卧底?