过程改进的历程

    对于过程改进的历程，还是从三化谈起：僵化、固化、优化。这个概念被软件行业的过程改进者广泛接受。就像有人建议的那样，SPI的第一步是SPC。注意，这里并非指高成熟度组织的SPC（统计过程控制），而是指低成熟度组织的SPC（软件过程创建），C代表Creat。在这个阶段，要降低过度的灵活，因此称为僵化阶段；障碍并未彻底消除，过程的创建借助行政力量的推进才能得以完成。而固化阶段解决的正是消除障碍的问题，对应于障碍消除ABO阶梯的B阶段（ABO阶梯：Awareness、Buy-in、Ownership，了解-接受-拥有），在这个基础上，改进才真正开始。

    图3 过程改进的驱动机制示意图（图中，灰线代表动力链，黑线代表信息流）

    对于CMM这样的分级模型，如果没有足够长的实施期，即使快速达到了比较高的级别，也并不意味着存在真正意义上的改进，除非把创建也看作广义的改进。

    三化在软件行业得到了更多的认同，恐怕与其行业成熟度有关。但软件行业的绝大多数企业在开始过程改进的时候，并没有将真正意义上的流程作为改进的基础。

    目标之外，还需过程

    在管理领域，与过程管理相对的是目标管理（Management By Objectives，MBO），由美国德鲁克大师提出。人力资源领域的关键业绩指标（KPI）概念，即是目标管理概念的延伸。“白猫黑猫”的比喻恰似MBO的中国版。

    之所以“目标之外，还需过程”，是因为目标其实是由过程决定的。一般来说，好的过程倾向于得到好的结果，而不良的过程多半会导致失败。请注意，这里用的都是不肯定的语气。的确，对过程的关注往往是事物发展到特定阶段的选择。关注过程是有代价的，对于新创的以及求生存阶段的组织，往往不愿意接受过程成本。理论上，那些商务活动平稳、现金流充裕的组织比较适合于过程理念的生长。

    过程的成长是不会自发产生的。自然辩证法告诉我们：自发过程总是向着混乱度增大的方向发展；反之，体系向有序过程的进化是不会自发产生的。所以在过程的成长中，有组织的改进是不可或缺的。

    在过程改进的组织中，存在着过程定义、过程审计角色，他们分别承担流程创建和优化和流程检查监督的职责，统称为过程改进人员。按照图3所示模型，过程改进的利益相关者至少包括四个层面：客户、高管、过程改进人员、部门和团队。