为什么管理层人员和技术强人大多抵制过程改进?

    1. 增加工作量

    2. 太过于教条，不考虑特殊情况和紧急情况

    3. 职责变多，无法“踢皮球”

    4. 个人作用不再受重视

    5. 管理成本增加

    你们可以看到，大家都是“唯利主义者”。大家之所以在你们现在的岗位上，是因为你们相对与其他岗位的人员有着相对的“性价比”优势，如果一个制度能抵消掉这方面的优势，那这个岗位没你做也没关系，既然有没有你都无所谓了，你的生存价值何在，你不抵制这个制度才怪。所以，有时候制度需要一点人性化的东西在里面。我前面说过，有很多是名企，一样过CMM/CMMI认证，你看看他们的人材招聘要求，不但不低，而且很高。高素质的人材是潜力股，潜力股要看未来，就个人行为来说，短视者居多，对于企业来说，不能吃了上顿没下顿，潜力股是企业未来保证。

    (3)将客户价值的商业流程纳入到过程改进中来

    为什么过程改进在企业内部不受重视，不被人理解。没有把客户价值创造的流程包括在过程改进中是一个主要的原因。我们进行过程改进时，不要只考虑公司内部的过程改进，尽可能的把价值链上所牵涉的业务对象也加入流程。软件质量低下跟没有将客户价值的商业流程纳入到过程改进中也有关系。客户的需求是软件质量的本源，单靠我们自身能力不足以 完美无缺，需要客户参与到过程改进中来。否则，你无法预知需求获取之前的东西和需求的质量。实际上很多企业的销售工程师和系统分析师都需要过程人员的协助，包括客户。我们的客户经常会问，你们那边的商务流程是怎么样的，需求流程是怎么样的。过程改进在此时就体现了了它的重要性和必要性。换个角度来说，将客户价值的商业流程纳入到过程改进中来，还可以改变过程改进的“成本中心”形象，由于过程改进参与到企业利润源头的工作中来，往往会获得更多公司内支持。

    (4)过程制度建立和完善要依据分工规模

    如何剪裁和划分过程制度的颗粒度，这是最为企业过程人员头痛的事情之一。我们从经济学的分工理论上来看，过程制度建立和完善要依据分工规模。

    制度划分理论是这样的：

    制度划分的力度取决于组织的容量。

    同样过程改进的剪裁和力度划分需要按照团队和项目大小来进行调整。分析与项目目标相关的领域的相关性。比如较为低层次的对日外包项目，过程改进活动一般着眼于代码审查和测试复核。而对于产品开发来讲，过程改进关注的中心往往是首尾，一个市场需求的式样化，一个是市场反馈系统完善过程。

    还有一点要提醒的是，交易费用理论对我们也有十足的借鉴性：
   
    . 随着组织规模增加，交易成本将越来越大。
    . 因此对于大项目来说，如何对沟通方面的改进会变得攸关重要。过程改进的实施的效果将取决于沟通的流畅性。

    我们可以总结为：

    . 大企业、大团队、大项目，过程改进的重点在于沟通的流畅性。
    . 小企业、小团队、小项目，过程改进的重点在于过程颗粒度的划分。

    (4)构建成熟的人力资源成熟度模型

    为什么我们要引入人力资源成熟度?

    1.我们确保合适的人在合适的职责岗位上，才能获得最大的工作效果。

    2.过程是要靠人来抓住，人来管理，不是制度摆在那里就算完成了。

    3.进行诸如软件开发这样的脑力劳动需要高素质人员

    过程改进实践往往忽略环境和上下文，有的过程改进甚至需要由优异专家构成的团队才能施行。没有合格的员工开发不出合格的软件，没有合理的制度，创造不出高绩效。因此，过程改进中，不可缺少人力资源的支持。这跟CMM/CMMI的开展过程教育的宗旨有一定的重合空间，是不违背的CMM/CMMI的“洗脑战术”理念的。
   
    (5)构建合理、公平的劳资、福利体系，并与过程改进相挂钩

    过程改进要能顺利实施，离不开公司的福利制度。任何一个企业里，没有人会跟钱过不去，但会跟过程改进过不去。将过程改进和员工的福利劳资挂钩，会从很大方面加速过程改进的力度和提高过程改进的效果。当然人是IT企业的立身之本，过程改进需要优秀的人材参与，有些CMM/CMMI企业，自身福利薪资太差，就算你现在过了CMM/CMMI，你又能好到哪里去。近期的钱你是赚足了，但是远期呢。大家有空可以去看看IT红黑榜，看看我们的CMM/CMMI企业有多少在黑榜上，然后预测一下企业存活期。实际上，你们不用预测，你看看这些公司的效益值，就不难发现，口碑差的企业大部分还真是举步维艰。

    (6)以经济效益为考核杠杆，通过过程改进提升企业效益

    经济效益是企业生存的指标，任何企业的制度，理念，无一不是以合法合理的经济效益为最终目的。要获取企业高层领导及管理层(我这里指的是有心搞好CMM/CMMI,过程改进的企业领导，不是为了骗国家资助，玩形式主义的领导)的大力支持， 首先要灌输过程改进的 &ldquo节钱&rdquo观念。其次，过程改进的最终目的还是通过提高软件质量从而提升企业的经济效益。如果一个过程改进对企业效益没有任何作用，这样的过程改进不可能长久，也没有存在的必要。我的经验是，分析过程改进中流程与效益的相关性，扶正去负。经过一段时间的过程改进适应后，会做相关的效益评估报告。这样的做法可以去除公司员工对SEPG的成本中心看法，获得公司整个上下文环境的支持。从另外一个侧面讲，让SEPG人员和QA人员知道自己所做的贡献值，增强对过程改进的信心，做出更为出色的成果。

    过程改进的人文途径总结：用生态学观点看过程改进，创造和谐的人文环境

    我们把企业当作是一个生态系统，过程改进犹如人之进化。进化的本意是先适应后改变，现在到处都在提倡和谐，过程改进也一样，我们考虑过程改进的时候不单单只从过程改进本身出发，更重要的是，联系上下文环境，尊重员工。只有为过程改进创造一个和谐的人文环境，才能够做好过程改进。