我们文档化了服务团队的角色和职责以及这些不同的团队应该在一个项目中包括过程的哪些方面。我们也通过识别进入和退出初始、细化、构建和转换阶段意味着什么定义了阶段的出口标准。此外，我们创建了简化的工作流。我们接受了 RUP 中已有的工作流程，一些工作流程按照 RUP 中的定义那样使用，另一些被我们进行了有意义的简化。

    我们细化了词汇表并合并添加了一个推荐的读物列表。我们创建了一些培训材料。此外，我们搜集了一些工作产物的样例并定义了我们的支持组织。最重要的是，我们创建了一个 Web 网站。所有的结果产物构成了 USDM 。

    我们通过创造拥有权的感觉和将服务团队作为 SME 包含在项目当中合并了服务团队（组织外部的提供服务和向应用团队提供产品的应用团队）。然后我们确定服务团队过程的入口点 — 他们应该什么时候进入项目。这是非常重要的并且添加了很大的价值。接下来我们将服务团队的职责映射到了适当的活动或者工作流程中。我们建立了与服务团队管理层的良好关系，这一点对我们是非常重要的。

    每一个项目都面临着挑战。我们遇到了组织的复杂性和鸡与蛋的问题。当我们尽力的改进我们过程时我们必须要进行培训，同时我们有好怀疑的指导团队的参与者。在我们尝试 RUP 实现过程中与我们一起工作的指导团队的一些经理是顽固的。经理们想要看到接下来六个月项目计划的每一个最终的细节，否则他们是不满意的。他们想预先知道每一件事情。我们必须说服他们这与他们管理的项目类型的做法是不同的。

    在我们的 SME 中也存在着不一致的看法。无论什么时候进入专家们讨论的房间，你都会听到很多的看法，这些看法都是明确的针对我们的案例的。我们也很难协调在福特公司和福特信贷公司之间的工作（比如，什么时间在哪里我们应该进行会议）。

    我们也很难拥有在福特公司和福特信贷公司的项目管理方法论。因为那些福特公司的管理人员，甚至虽然他们是我们项目的发起者，并不理解我们项目的管理方法论，因此对我们来说产生了一些问题。他们不理解什么应该被包括在项目中、一个项目的发起者意味着什么和他们的职责是什么。

    总而言之，在 USDM 中我们有大约 20 个工作产物。我们也拥有定义良好的与服务团队的连接点。我们拥有简化了的工作流程。我们拥有定义良好的支持组织，包括指导服务，我们发现指导服务是极其重要的。我们的整个过程都在一个全面的网站上被描述出来。

    当我们定制 RUP 的一个关键产物时我们引入了一个项目的章程，这个项目章程代替了 RUP 中的远景文档。我们创建了一个系统架构文档。我们采用了 RUP 中的系统架构文档，并对这个文档进行了一些重要的改变以满足福特公司和福特信贷公司的需要，同时也改变了文档的名字。我们也创建了一个有用的被称为风险用例映射的产物，它被用于根据用例划分风险的等级或者优先级。

    图 3 显示了一些关键的产物。

   
    图 3:核心的产物

    图 4 显示了我们定制的过程流程中的一个。

     
    图 4:需求工程流程

    我们采用了 RUP 的工程流程，并和我们的领域问题专家一起检查了这些流程，然后我们在流程中添加了一些我们决定被需要的额外活动。

    然后我们必须让组织了解 USDM ，这可以通过浏览我们建立的全面的网站来完成。我们也为高层和中层的管理人员进行了关于 USDM 的介绍。我们引导大家来了解 USDM 并在公司的面向对象的兴趣论坛中对 USDM 进行了介绍。这可以帮助我们使整个组织了解我们将要部署的新的方法论。