将关于许可权力的讨论和协商（以及可能的规章或合法的规定）的结果，如图 2 所示，减少为一个清晰且（大部分）明确的结构。在项目组合管理实践的实行中，这样的简单工件，可以使那些需要获得决策（对于该决策的权力在整个治理机制中是既定的）的人很清楚。

    项目组合管理就是要进行选择。这些选择，像应用到组织计划中一样，影响（尤其）业务（或机构）成功地达到在企业业务策略（或者使命声明）中设置的战略目标的程度。

    不管所选择的技术或工件是什么，关于做出什么决策，以及授权谁来制定（及审查或验证）决策的明确性，是项目组合管理治理机制中的必要部分。

    权力的合法实行 

    公司和政府实体在组织职能、实体，和角色范围内授予权力，为了实现组织或机构的目标、业务活动和决策。

    在项目组合管理领域内，授予权力为的是确保被提议的计划以业务和目标的最大利益被批准。

    更进一步的是，授予项目组合管理的治理权力是为了确保现有的计划受到战略战术的审查，这确保了这些计划不断地交付所需要的业务价值和确定的利益（在所期望的大小和时间范围内），并且确保它们执行并符合商定的计划和参数。

    存在围绕实行委托权力的限制和可接受的行为。项目组合管理的治理原则集合（早在项目组合管理实践采用的部分中定义的），对可接受的内容提供了一些指导。整个的公司（或机构）治理政策和原则是权力和决策制定实行过程中可接受（和道德的）行为的定义的另一个来源。

    很重要的是，在项目组合管理的治理机制的定义中，规定了可应用的政策、审查的行为，和监督的具体实行的定义及传播。还必须确定上述行为的职责。这确保了治理和决策制定的实行符合所有的组织政策和原则，也符合所有适用的规章和法律。

    确定职能、角色及职责的建立及维持

    此关键组件（建立并维持职能、角色及职责）联系着“治理框架或结构”的概念。

    在治理框架的环境中，对各种组织实体建模，并且就权力和决策制定而言，定义他们互相之间的关系。这是治理框架或结构。此项建模工作由上面提到的执行治理的项目团队成员来执行。

    一旦工作完成，用运作职责和要执行的主要职能的定义来填充治理框架的骨架是有必要的。此项定义工作将确保，成功地将项目组合管理的使用作为组织过程来实现并确保所需的所有工作能够被确定、分配，并且为控制构建起来。很可能的是，在治理结构中的各种角色和实体在治理采用团队的成员之间进行了分割。

    “建立”和“维持”是职能、角色，和职责支持的两个独立的活动类型。下面有解释和实例。

    建立结构的一个实例是项目组合管理的治理结构。作为项目组合管理采用的一部分，我们理解需要治理。我们知道项目组合管理的规程需要管理、监督和控制，以及实行这些的方法。因此作为建立采用工作的一部分，我们定义、验证并实现治理结构。当完成这步之后，作为组织过程的项目组合管理的采用中的另一个步骤就是“建立”。

    一旦我们完成了作为组织过程的项目组合管理的采用工作，我们需要做可以维持其持续使用的事情。定义并实现指明治理有效性所需要的量度工作是维持“资产”的一个实例。我们定义这些量度，并且对使用它们达成一致。我们设置政策和工具来收集它们。项目组合管理职能的领导者定期地审阅被收集的并经过分析的量度。

    量度分析确定一些不那么有效的运作，或实践。因此，领导者们定义需要采取的行动，决策被制定，对项目组合管理实施的实践和用法进行调整。

    在调整和变更之后，对不那么有效的运作或实践的另一种评估将被执行。这一次，量度表示改进。将项目组合管理作为可靠的、有用的和有效的组织过程使用及应用，也就是“持续的”。

    让我们看看建立资产的一个实例，如图 3 和 4 中所例举的，并且复用上面的一些实例。在计划的治理结构中，有一个确定为：“计划经理”的单个角色。该角色由名为 Danielle Lee 的个人担当，如您在图 3 中所见到的。

图 3：治理结构中的个体角色

    由于建立了该计划的治理机制，计划经理的角色得到了特定的决策制定权力（参见图 4）。
 

图 4：计划经理决策权力矩阵

    将这个已经完成的工作作为基线，定义计划经理的组织职责和主要职能。这典型地采用一般职责的陈述形式（对于单个角色），以及具体职能和职责的列表，下面是一个实例：

    计划经理负责让计划工作符合业务及技术策略，并且为计划工作提供全部领导和管理工作。如果将许多项目放在一个计划中，那么将分配给计划经理线型职责。在这种情况下，计划经理负责：

    .设定范围并制定计划，包括开发及获得对所选路线图和项目计划的同意。
    .获得必要的核心及专家团队成员，以及对时间和输入的支持。
    .确保准时，在预算之内，生产出关键的产物，并且符合所商定的质量需求。
    .通过雇佣的方式确保计划中涉及的所有人在方式和技术方面得到足够的培训和指导。
    .确保计划主管、发起人和管理委员会都充分了解进展、实现计划目标的潜在障碍，以及他们需要处理的问题。
    .计划由计划主管、发起人参加的执行管理委员会评审会议的时间、形式和议程。
    .确保按计划进行质量评审。
    .构建对策略的委托及协议，并且由那些受策略（业务和 IT）影响的经理和员工执行。
    .就一个计划而论，计划经理：
        .对执行发起人负责，对所有的计划的单元按时、按照预算，保证质量地交付产品负责。
        .领导针对计划和进度开发的高层计划工作会议。
        .为了符合计划策略和计划及进度，审阅/批准项目计划。
        .担当执行发起人和计划管理委员会之间的通信渠道。
        .进行定期的总结/状态更新。
        .如果有必要可以扩大给执行发起人的决策。

    以这种方式，作为项目组合管理的治理框架或结构一部分组织实体和个体角色被确定出来，加上已经确定的决策制定权力，所有的主要职能、角色和职责都被命名并进行了分配。

    要测试主要职能及职责确定的正确性，需要要执行持久的分析，这确保了即没有缺口（所需的职能没有被确定，或者没有角色或实体对其进行负责），又没有冗余（超过一个角色或实体负责一个职能）。