治理框架或结构  

    治理是在确定且公开的结构或框架中实行的。这使得那些在此结构之内和之外的人，达到关于角色和权力的相同预期目标。图 1 中所示的实例使用一个大型计划工作中的结构作为模型。

图 1：样例组织结构图 —— 一个确定了报告关系和（通过推理）决策权的常见结构

    因为我们了解组织图的惯例，所以该框架告诉我们，例如，John Magee 向 Danielle Lee 报告。并且，由于我们了解了组织图的使用，因而我们知道 Brian McLean 不位于作为 Renaissance 计划 中一部分的决策制定的直接权力线上。这两点对组织图中的所有读者或用户都是清楚的（假设他们了解组织图的惯例及使用）。

    类似地，建立了项目组合管理的治理，就确定了提供信息、透明度，及对类似于上面所确定的那些问题的回答的结构。这些问题包括：“谁向谁报告？”以及“谁包括（不包括）在决策制定过程中？”

    确定项目组合管理的治理结构的行为将引出 —— 这意味着之后必须解决 —— 关于项目组合及计划管理的重要问题。该定义工作的结果，在有效贯彻的情况下，简化为一张简单且（大部分）明确的图（或其他形式）。然而，这种简化及清晰结果源于广泛的讨论、协商和达到共识的工作。讨论及共识的达成关系到（大于实际的“图片”）管理结构是否是可用的，且被所有人接受的。

    对于定义项目组合管理结构这一行为的“可见”结果，包括了类似于下面的工作产品：

    .对于治理实体的任务陈述
    .角色确定及描述
    .职责的定义
    .决策制定的 RACI 图（responsible、accountable、consulted、informed）
    .主要职能的列表及描述
    .控制执行

    如果确定及执行项目组合管理治理机制的工作采取这样的形式就好了：定义、同意、实现，并永久使用！但很少有这样的情况。在定义时似乎简单且合理的东西在实际中并不一定有效。内部及外部的事件可能影响治理机制的有效性（或相关性）。随着时间的推移而产生的变更的简单影响可能需要修补及调整。

    做好准备，以处理由治理框架执行引起的影响和所需的变更，要定义并实现子机制（及可能的软件工具）。这些子机制收集信息及运作反馈，同时提供解释信息或反馈含义的职能，并且它们提供定义并且指示变更的附加职能。总之，需要一个反馈及控制系统。

    反馈及控制系统的一个重要开发部分是，确定需要识别并收集的测量及量度。一旦收集起来了，必须验证这些测量及量度能够提供可以帮助指导治理指示变更的有用且重要的信息。

    在以下两种情景中处理控制及测量的定义是有用的：

    第一，存在项目组合管理机制有效性的质量控制和测量。这些确保了被确定的项目组合管理治理的目标及愿景的实现。
    第二，存在项目组合管理机制在商定的参数（正确的且正当的运作）中运作质量的控制和测量。
    总之，项目组合管理治理机制的连续运作需要需要信息、反馈，及量度的连续系统，加上它的结构和权力，能够使我们不断的对机制进行调整。

    决策制定权力
   
    在本文更早的部分中，我提到过项目组合管理人员要做的一些事情。它们是：

    .将计划分组为项目组合
    .确保计划与业务目标很好地结合
    .在相互竞争的计划（在多个关系中）中进行选择
    .实行连续的监督
    .实行持续的决策制定

    所有这些行为中的必要部分（在最后一个中明确地陈述了）是制定决策的能力和权力。这些决策的比例对企业的许多方面有重大的影响。

    例如，假设推荐取消与组织头号业务目标紧密相关的主要计划。如果执行了，该推荐会在组织中产生重大影响，包括，例如，业务方向、主要资本投资、主要资源的应用，和约束组织的合同。一般的业务谨慎行为建议，制定（或推荐）有重大影响的决策时必须具有清楚、具体，且可追溯性的描述。

    在某些行业（或政府实体），会导致如此大影响的行为和决策可能受到审计、外部审查，或有合法部门介入。

    对于决策制定权力，如同项目组合管理的治理结构一样，生成获取广泛讨论、协商，和共识的简单工件是重要的。

    这些工件可以采用（尤其）决策权力文档、一组 RACI 图，或决策权力矩阵的形式，如图 2 所示。与图 1 中的实例一样，这是从大型计划工作中抽取的。

图 2：样例决策权矩阵

    如您在图 2 中所见到的，决策权力矩阵将治理结构中每个角色都进行了命名。对每个所列出的角色，指定了许多主要的决策区域。在每个主要的决策区域中，指定了具体的需要的决策或需要的决策的主题。最后，对每个需要的决策或主题区域，提供了实际的权力限制（根据决策限定词进行确定）。