【IT168 信息化】

    近日，IDC推出2008年科技行业十大预测，其中IT服务外包位列其中。在我的职业生涯中，我曾受命负责将一个大型IT项目进行外包，其中让我印象最深刻和最令人挠头的考验是这次外包让我深陷“IT外包责任扯皮的炼狱”。

    公司的迅速发展，使我们迎来了严峻的考验，一方面是IT部门人员少、系统多、任务重的现状，另一方面是公司还要IT部门削减成本、并要消除由于缺乏内部控制、运作准则和技术差异而导致的混乱状态，以更高效地服务业务部门。面对这种情况，公司倾向于将某些应用系统、基础设施和部分非核心系统外包给服务商负责维护。这样一方面可以加强对系统的监控、巡检，将一些经常性、较为复杂的技术工作交给专业外包公司去完成，可使公司IT人员可以专注于IT规划和策略制定。另一方面更可借助外包服务商的技术力量和IT服务管理经验，帮助公司制定一套正规化的运行维护制度、操作手册、运维流程并使IT运营体系更加完善。

    因此，公司委派我负责把这部分IT项目进行外包。在与外包商合作过程中不断涌现并持续递增的问题，使我忍无可忍。当我与外包合作方的负责人坐下来商谈时，很快我们就明白真正的问题是合作双方无法理清各方应承担的责任。在此过程中，我们都深陷IT外包责任扯皮的泥潭中。最后，我们决定分道扬镳，各走各路。

    责任是外包不出去的

    一般来说，IT外包项目需要考虑三个方面：①选择将什么样的IT工作外包。②外包服务商的评估和选择。③外包的执行和管理。由于我所负责的项目外包范围已经明确，所以前两个方面只是一种例行公事的操作，但在第三个方面的外包执行和管理却让我心力交瘁。外包能够帮助IT主管从纷繁的琐事中脱身而出，但外包效果并不像预期中那么乐观，外包带来了更加频繁的对内和对外沟通。例如最常见的问题是，由于未能建立有效的沟通渠道，导致业务部门经常抱怨外包服务方不能及时有效地解决问题。在这一段时间里，我成了名副其实的“救火员”，整天忙不过来的在外包服务商和业务部门之间进行沟通工作。

    有关调查发现，客户干涉外包服务商的运行过程往往会增加成本，并破坏双方的收益。因此，在提到外包关系时，我原先认为越是放手管理，效果应该会越好。但这段时间的忙于奔命的事实，让我明白到“学会放手”不是一件简单的事情。外包的项目越多，风险也会越大。所以，必须谨慎，不能轻易冒险。很无奈的现实是我们经常最担心“外包管理失控”，在与IT外包商合作过程中，我一直经常提醒自己，要关注成功而不是完美。还有，人们愿意与信得过的人一起做合作。

    简言之，外包是一柄双刃剑。对外包的好处，我们可以给予充分的肯定，外包向企业灌输技术与人才，帮助企业摆脱繁琐的IT业务，有效的外包能让公司更好的专注于核心业务。但是进行业务外包并不是一件轻松的事情，如果处理不好，不仅不会带来预期的效益，反而会变成一场噩梦和致命的灾难。

    IT外包的最主要的风险

    IT项目是一个群体项目，通常需要许多相关的部门参与，不但关系到IT外包服务商，而且在企业内部也关系到IT部门与其它部门的关系，以及企业内各部门之间的相互关系，这些复杂的关系都难免会产生各种各样的问题。因此，外包的最主要的风险表现在：外包可能会增加协调难度，有效的管理IT外包项目显得格外重要。这时，通常有两个人在确定合作关系的责任上不可或缺：一是外包方履行合同的负责人，一是公司所委派的己方负责人，必须确保这两个人能保持稳健的合作关系。在外包实施的过程中，己方负责人负责企业内各个方面的沟通，在企业内起到了一个承上启下的作用。

    尽管从项目服务内容上讲，企业可以将项目全部工作通过外包来加以实现，但纯粹意义上的“完全外包”并不存在，外包提供方还要在需求分析、需求实现过程监理以及成果检验三个环节发挥自己的作用。因此，就存在一个关键问题，就是如何才能保证预期的各项目标和需求的顺利实现。简单地说，就是①如何明确双方的责任与合作;②IT监理和验收，也就是对整个实施过程的有效监督以及对阶段性和最终成果的评验。

    换言之，就算把项目外包了，我们仍是它的主人，必须始终为进程监管、项目验收及总体方向负起全责。

    怎样做好IT外包责任管理?

    IT外包有着各种各样的利弊。IT主管应该如何发挥自身的作用、降低公司IT外包的风险，以最大程度的保证IT外包项目的成功实施呢?笔者总结负责的外包项目的经验，认为做好IT外包责任管理应该做到以下几点：

    (1)加强对外包合同的管理

    对于一个IT主管来说，在签署外包合同之前应该谨慎而细致的考虑到外包合同的方方面面，在项目实施过程中也要积极制定计划和处理随时出现的问题，避免责任的扯皮现象，使得外包合同能够不断适应变化，实现一个双赢的局面。对整个项目体系的规划，IT主管必须对公司自身需要什么、问题在哪里非常清楚，从而能够协调好与外包服务商之间长期的合作关系。比如，网络标准、软硬件协议以及数据库的操作性能等问题都需要双方积极的参与规划，公司内部IT外包管理人员应该参与完成这些工作而不是仅仅在合同中提出我们需要哪些。

    对任何一个外包项目来说，II外包负责人在此过程中应该担当起一个项目内外有效的沟通者、一个决策过程中强有力的支持者、一个最终决策的制订者以及IT外包项目实施的规划者和管理监督者。这看似简单，事实上许多将业务外包的IT主管就经常性的放弃了对外包业务的管理。