应用“农村包围城市”的ERP实施战略
    很多国外知名企业的ERP软件在中国遭遇“滑铁卢”的案例屡见不鲜。因此，有远见的企业将实施能力当作考察软件公司与咨询公司的最重要指标。然而，实施成功与否，与是否有一个恰当的实施战略有着密切联系。

    实施战略是企业实施ERP的总体规划。ERP系统的规模与复杂性，决定了其实施的难度，以及实施失败给企业造成的巨大的影响。因此不论是实施方还是用户方，对ERP的实施战略都非常慎重。但出于各自立场与利益的不同，对如何实施，双方观点也有不同。

    实施方认为其ERP系统是根据科学管理理念设计而成，企业在实施ERP时应尽量对自身机构、制度与文化进行改革，以适应系统的要求。这样企业在实施了ERP以后便可以在管理上上一个台阶。实施方一般不赞成在软件个性化上做出太多的工作，因为个性化的工作量过大会增加实施难度与实施成本，延长实施周期，并且为以后的升级与维护带来困难。而用户方则认为企业的生存环境决定了企业的特殊性。标准化的管理模式再先进也不一定能解决问题，要求企业在短时间内做出巨大的改革无异于将企业往火坑里推，因此希望实施方能够尽量满足企业的个性化要求。

    “在这两者之间僵持不下的时候，我们不妨跳出框框，换一种思维，采用一种截然不同的实施策略——‘农村包围城市’的ERP实施战略”，万可说。“ERP项目是一项非常复杂的系统工程，ERP核心部分更是牵一发而动全身，相当于敌人势力强大的城市。面对这种实施环境，为了实施的成功，就必须从企业相对独立的非核心部分，也即是农村部分入手，一边增强自己的信息化能力，壮大自己的实力；一边完成对农村的占领，为最后占领城市做好准备。”

    那么对于一个企业来说，哪些环节算是“城市”，哪些环节算是“农村”呢？企业无非是提供产品或服务的经营实体。从其流程来看，经营活动包括了原材料投入、生产加工、人力、物力、技术能力与财力的保障、产出与销售。万可教授将生产制造的这一核心过程称之为“城市”，而将为该过程提供投入、产出与保障的边缘环节称之为“农村”。因为生产制造依赖于边缘环节的内容才得以启动。投入、产出与保障的边缘环节服务于核心的生产制造，对其他环节的依赖性较小，因此在ERP实施中可以率先启动，而不受其他部分的影响，等到大部份边缘环节得到实施，企业积累了信息化改造的经验与能力，就可以非常有把握地完成对“核心”部分的改造。

    “农村包围城市”ERP实施战略有很多成功的案例。“其中，Dell 电脑最具典型。”1994年，Dell耗资一亿美金实施SAP的R/3，对公司经营的“城市”部分即生产制造进行改造。两年后，Dell 不得不放弃了SAP，宣告从“城市”开花的战略的失败。1997年，在交了一亿美金与两年时间沉痛的学费之后，Dell采用了“农村包围城市”的ERP实施战略。首先选择了i2科技公司的产品对其采购（公司经营的“农村”部分）进行改造，之后又选择了Oracle对订单管理（公司经营的另外一个“农村”部分）进行改造。一年以后，Dell 选择了Glovia的产品对其生产制造（公司经营的“城市”部分）进行了改造。最后完成了Dell的ERP战略。在介绍Dell 的ERP实施战略时，CIO Terry Kelly这样说道：“我们一点点地揭开谜底，从而获得比一次性ERP更快的回报。”

    如果做ERP只是写个程序，那就太简单了。一个好的ERP系统肯定代表了一种先进的企业工作流程，SAP称之为Best Practices。没有对各行业深入的了解，做出来的ERP系统是没有什么实际价值的。企业在决定要上ERP系统的同时也就应该准备改造自己的生成流程，使企业的整体管理生产水平上一个新的台阶。

    上ERP最关键的有三点:一个是老大知道在干吗；第二个是必须选用一个国际水准的ERP产品，SAP,ORCALE之类的；第三是在这之前必须做好业务流程的梳理和优化(能重组最好)
如果没有第一项，基本上是个死；没有第二项，是慢性中毒，至多搞成不伦不类的东西，是企业现有流程的计算机化，而根本不是ERP；没有第三项，很可能只上了若干不引起个人/部门矛盾并且能够立竿见影的模块，比如库存财务模块，而引入不了关键性的产供销相关模块。