从咨询到实施：从医生到师傅的转变

    说完前面的这个案例，笔者从自己做过的ERP实施项目来说——特别是服装行业的信息化项目——我觉得要先讨论这么一个问题：在做ERP项目之前，是否需要咨询公司介入进行流程优化？ 

    这个问题的答案通常取决于以下几个因素：。

1、企业的特定业务需求有没有成熟的商业软件解决方案？ 

    商业软件的分销解决方案中一般蕴涵了最基本的流程，但有些企业在渠道模式、接单过程、产品编码、产品结构等等问题上比较独特，往往系统中固化的流程不能提供个性化解决方案，这就需要在系统建设前，详细梳理业务流程、数据编码，并制定定制开发方案。

2、企业的业务模式是否稳定？ 

    分销渠道的业务模式多年来一直不断演变。企业往往感觉在战略定位、管控模式、组织调整等方面有诸多困惑。这时候，最好先行分析企业在2至3年的业务战略是什么？哪些管理和业务流程是需要重点梳理，以支撑战略或业务模式落地的？使得IT系统能够满足未来2－3年的业务需求。

3、企业的业务流程是否在质量、速度、成本上确实存在改进的空间？ 

    很多业务流程并不是单纯靠IT系统能够改善，而在系统实施过程中，企业很难理清楚哪些是可以在系统中优化并固化的，哪些是只能靠管理提升来实现的。另一方面，企业对现状流程、未来流程、优化后流程难以界定，这会使得系统建设陷入“缺少先进性”的被动。因此，在这种情况下，最好能够先梳理和优化流程。 

    再来说“咨询落地”的问题，各个层次、大大小小的管理咨询公司这些年做过的咨询项目成千上万，但这些项目有多少发挥了效能，有多少是中途落马，有多少成果仅仅是让企业主看过之后的一堆堆废纸呢？ 

    目前在国内，咨询与被咨询方关系经常被描述成医生和病人的关系。不过现实中，医生是主动的一方，病人是被动的，而在管理咨询的实施中，客户的被动无疑是可怕的。 

    今天的管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅领进门，修行在个人——客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。如果某个企业高层能够在ERP启动会上讲项目实施不好“就是我的责任”，这就首先解决了项目主体意识缺乏的问题。 

    实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本。总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。 

    实际上这种方式不是没有人尝试，当年老麦肯锡就是这样“累死”在企业中，并立下了“管理咨询不介入客户管理”的天条。如何让咨询落地的同时又不让咨询公司“累死”或“赔本赚吆喝”？国外不少IT咨询中都有咨询企业通过客户的投资收益率，来按比例收取咨询费用的案例。虽然国外咨询公司由于种种原因在中国很少使用这种模式，但是据说一些本土咨询公司已经开始冒着“炒股炒成股东”的风险进行尝试了。他们的观点很简单：要成为世界级的咨询企业，就必须培育出世界级的中国公司。 

    第三方咨询做宏观层面的咨询很拿手，但是到了ERP实施很细节和关键的时候，第三方咨询往往起不到作用，因为一是他不可能按照ERP实施流程持续跟进。另外一个就是纯粹的咨询顾问对一些ERP产品是有局限的，不一定能深入地了解信息化产品ERP能给企业带来的究竟是什么，所以我们强调咨询顾问要对ERP有充分的了解。 

    实施ERP是一个管理工程，其复杂程度是非常大的。比实施财务系统或者技术改造项目要复杂得多。运行ERP系统的目的就是提升企业的管理水平，什么事情涉及到管理，涉及到人和技术，就会非常复杂。在此我强调管理咨询要伴随着ERP系统实施的逐步深入，也要跟它一起共进退。这是因为大的管理问题解决以后，实际运行当中或实施中还会出现很多小的问题。有时候，细节的问题没有解决，大的问题就得不到解决。 

    所以，我认为目前在没有真正的第三方咨询的阶段，我们可以采取措施将信息化项目与咨询项目绑定在一起，由管理咨询公司、ERP公司和企业一起把握和平衡，来实现非常好的效果。