烦恼：咨询与实施天上地下“两层皮”

    在这里，用一个很老套的故事来说吧，我有接触过一个在服装行业内知名度很高的企业A公司。A公司在经过几年的信息化建设之后，信息系统已经初成规模，基本上已经覆盖了公司的各个业务环节，但业务部门觉的原来的信息系统还具有较大的局限性，总感觉信息系统在业务集成度上还不够强大。同时对于业务发生变更时，系统总也是不能够及时地响应业务变化。原来的系统已经经过三五年时间的运行，而且之前由于是请软件公司以项目形式合作开发的，所以这套系统经过IT部门几年时间的修修补补，目前已经应用到了极限了。 

    此时，公司IT经理Z就向公司高层建议，启动新一轮的信息系统建设项目，着眼于建设一个平台级的、集成的信息系统，同时对公司的业务流程进行整理与规划，使得新的IT系统能够更好地为公司未来三五年的业务发展做出贡献。 

    A公司的高层领导在经过充分考虑之后，特别是A公司的董事长也是留洋博士，也是职业经理人，对于信息化的觉悟还真不是一般高，因此同意了Z的建议，但同时要求Z能够引入咨询公司，进行公司的业务及管理咨询，在管理咨询之后再进行IT咨询，接着再开始着手做软件选型及实施的工作。应该来说，A公司董事长的这番举措在目前的服装行业企业内还是非常少见的，而且这个决策也是非常符合IT专业人士的期待的，毕竟能够找到一个能够对信息化提高到咨询的高度来做的企业还是不多的。毕竟在很多服装企业的老板认为，请一个营销顾问或者是管理顾问是对企业可以起到立竿见影的效果的，但是如果请IT咨询顾问，投入大，但未必能够看到效果在哪里，都是烧钱的事情，何必呢。 

    A公司经过反复选择，选了一家国内知名的管理咨询公司X来做A公司的业务诊断，在做完了管理咨询之后，得出了相当多的标准业务流程及规范，此时也就开始做IT咨询，而A公司的高层领导看到X咨询公司的项目经理L是对于管理咨询及信息化方面具有相当的心得。因此，认为与其请咨询公司来做自己公司的项目——咨询公司最重要的就是知识传递——这样还不如把L请到自己公司来，这样就算咨询公司走了之后，也不担心自己公司的IT规划与实施有什么问题了，毕竟能够让一手规划的人来落实自己的规划内容也应该是水到渠成的事情。于是乎，L就成了A公司的CIO，负责集团的整体信息化工作。 

    接下来的工作就是进行ERP系统选型与项目实施，而这个项目的负责人就成是L了。但从项目选型工作开始的时候，L的理念就与A公司的业务经理、IT经理之间有了分歧，L认为一套新的系统需要根据IT规划与咨询的成果，至少也是选择国外的如SAP、Oracle之类的平台ERP软件。而以IT经理Z为代表的A公司元老派则认为，公司目前对应用如SAP、Oracle之类的ERP软件，成本高、风险大、实施周期长不说，很有可能公司的业务人员并不能适应一套管理如此严谨的业务系统，还不如再找一些如英泰峡、道讯、百胜之类的行业专业软件，毕竟可预见的风险会低很多。 

    在这个问题争执不下的时候，最终，公司高层采纳了L的意见，选择了国外的ERP软件。接下来是进行软件项目实施的工作，请的也是国内较知名的软件实施企业，但此时，L发现，之前自己做的很多管理咨询与业务规范在ERP系统内并不能很好地落实下去，以至于软件实施商不得不自己再来一次调研，根据软件系统与业务蓝图重新来过，这一次就使得业务部门叫苦不已。特别是到了软件项目的后期，新的ERP系统上线之时，由于新旧两套系统并行，使的业务部门的工作量大到了极限，就算是IT部门扩充了大量人员也来不及处理这些大量数据，还出现了业务部门因为受不了天天加班补数据的工作而致使人员大量离职的情况。 

    在项目实施的后期，IT经理Z就在抱怨：当初管理咨询公司过来的时候什么都说的很美妙，好像咨询公司只要一开药方，就是药到病除似的，可是到了实施的时候，为什么当初是L自己开的药方，反而到了项目实施的时候却还是要请软件实施商重新再来过呢？如果是要重新来过的，之前的咨询结果对于我们的ERP实施又有什么用？如果没有用，是不是可以认为之前我们的咨询是失败的呢？