“避实击虚” 先破弱敌

　　在战场上，当敌我兵力悬殊时，优秀指战员惯用的战术是“避实击虚”，避开敌人优势兵力，集中自己优势力量狠狠打击小股敌人。当信息化建设遇到困难时，CIO也不妨采用“避实击虚”的战术。

　　从某种意义上说，信息化是一次权力和利益再分配，必然影响到个别人、个别部门的既得利益，尤其是“灰色收益”，必然会遇到各种阻力；“非暴力不合作运动”者有之，公然反对者也有之，“指桑骂槐”者也有之。有的人虽对信息化措施不满意，但由于人微言轻只好忍声吞气地服从；有的部门尤其是采购、企划、销售等关键部门若对信息化措施有异议，IT项目实施难度就会很大甚至夭折。此时，CIO不妨暂时避开关键业务部门，先从人数较少、位置不太重要的部门入手，等IT项目推进到一定程度、效果也逐渐显现时，再对关键部门“动刀”。

　　前几年，东北某客车厂要实行银行代发工资。本来是件“利厂利群”的好事，却遭到了中层领导的集体反对。原来，该客车厂对请假制度管理很严格，任何员工只要请事假每天扣50元、请病假每天扣30元，并从当月工资内扣除。于是，个别中层领导就在请假制度上动起了“手脚”。普通员工只要请假全部记录下来，但月底上报财务部门时所有员工全部全勤；等工资领到部门后，再按实际情况扣除。由银行代发工资后，员工请假所扣工资直接由财务部门扣除，部门领导再也无权过问。于是，中层领导极力反对由银行代发工资，并提出种种理由。信息中心主任钟先生，当时真有点儿一筹莫展，因为没有一个部门领导支持他。后来，钟主任采取了“避实击虚”的战术，先从爱卫会、绿委会等非业务部门做起，因为这些部门人数较少，阻力也相对较小；然后是设计部门、研发部门等人数相对较少的业务部门，半年后爱卫会等部门的员工已尝到了银行代发工资带来的便利，生产、销售等部门也就默认了银行代发工资制度。 

“绕过碉堡，直攻山头”

　　不要一味追求完美，先把系统用起来；等业务部门尝到甜头后，会自动对原来的流程等进行改造；相反，如果事事追求完美，可能丢了西瓜拣个芝麻。

　　选定信息化切入点后，在具体推进过程中CIO可能还会遇到各种各样的障碍，延缓系统地应用。就像打仗，要把一次战役打赢，要攻下不少山头；前进路上可能会遇到碉堡，遇到碉堡就喊“同志们，冲啊！”等把碉堡打下来，再往前冲；遇到碉堡再打；打到最后，红旗插上主峰的时候，人也打得差不多了。如果这样搞信息化，肯定不行，因为财力和精力消耗不起，领导的决心和大家的耐心消耗不起，必须绕过障碍直攻目标。

　　宁波富达公司CIO杨文华在推进信息化的过程中，经常采用“绕过碉堡，直攻山头”的策略；遇到困难先绕过去，不论系统开发还是实施目标不求“一步到位”，等系统运行起来后再逐步改进。宁波富达公司下属的舜江水泥厂门口有个电子磅秤，拉水泥的汽车出去是实车，回来是空车，剩下的就是拉出去的水泥。如果磅秤稍微有点不准确，两三天下来，可能就有一车水泥在磅秤的误差中消失了。杨文华要对电子磅秤进行信息化改造，个别员工就极力反对，明确提出“0.5%的误差难以实现”；杨文华说：“0.5%做不到，没关系；先争取做到5%，到年底达到2.5%的误差，明年这个时间再达到0.5%。行不行？” 在做流程改造的时候也同样，不要一味追求完美，先把系统用起来；等业务部门尝到甜头后，会自动对原来的流程进行改造；相反，如果事事追求完美，不仅可能丢了西瓜拣个芝麻，还可能影响企业上下对信息化的信心。

　　当遇到“坚固碉堡”实在绕不过去时，就要“切中要害，精确制导打击”。抽油烟机是宁波富达子公司——玉立电器公司的重要业务之一，但经常有一些个性化需求的定单，如把原来按钮式开关换成电脑开关，或者原来开关放在左边，客户要求放在右边等。按道理，改变生产工艺，必须经过技术部门的认可，增加的成本由财务部门核算；但在传统管理模式的时候根本做不到，如果要转完这些流程，可能几天就过去了。通常收到这样的定单后，生产计划中心主任就凭经验来判断能不能做？如果能做，需要增加多少成本，这件事情就搞定，靠经验、靠一专多能的个别人。建立完善的计算机网络后，生产工艺的变更就可按照完整的流程去处理，该审批的审批，该核算的核算；这样，生产计划中心主任觉得权力没有了，有情绪。杨文华去找他：“像以前那样，出了问题的话，你一个人承担责任；现在好了，大家可以和你一起承担责任；这不是对你权利的侵害，而是与你共担风险。”生产中心主任想了想觉得也有道理，很快接受了杨文华的建议。