【IT168 专稿】中国信息化有很多成功的工程如“金关工程”、“金税工程”等，还有很多“金”字工程正在浮现；但从根本上说信息化是个“过程”而不是“工程”，不可能“毕其功于一役”。有的企业一上来期望值很高，投巨资搞覆盖生产经营全过程无所不包的大系统，但一遇到挫折又产生畏难情绪，甚至半途而废。信息化“过程”如何才能一帆风顺？不论国家领导还是专家、学者，都一直在强调信息化要“总体规划，分步实施”，首先应制定一个总体规划，在软件选用、网络建设等方面充分考虑未来发展的需要，为今后的信息集成奠定技术基础；然后在总体规划基础，找准切入点，实现重点突破；概括起来就是“信息化是个过程，但切入点是个工程”。

　　在总体规划的基础上，CIO如何找准信息化切入点？先上哪些项目后上哪些些项目？遇到阻力后，如何强力推进信息化？

抓住“矛盾”  急用先上

　　当客观需要到来时，或是急需解决长期困扰业务管理的难题，或是应对突发事件，比如SARS危机，解决业务上的燃眉之急时，一定要急用先上，不惜加班加点，不求技术上完美，只要能够做成，务必抓住战机拿出成果，增强大家对信息化的信心和决心。

　　信息化是个老大难，但“老大”来了就不再难。要让“老大”的眼睛看过来，CIO的眼睛要先看过去，抓住企业“主要矛盾”，用IT解决“一把手”当前最挠心的难题。随着时间地推移，任何单位的内外部环境总在不断变化，“主要矛盾”也“与时俱进”；但在特定时间内，“主要矛盾”一定是清晰、一致的，而且各部门要通力合作解决当前的“主要矛盾”，才能推动企业迅猛发展。此时，CEO站在全局的立场上综合考虑整个公司的资源和调配；如果CIO仍然只从IT部门出发，推动企业尽快、尽量多地采用信息技术，而较少地把信息技术与当前的“主要矛盾”相结合，可能就难以赢得CEO的支持；相反，如果能通过思路创新去解决CEO当前最挠心的难题，不仅CEO会全力支持信息化，业务部门也会全力配合IT项目地实施。

　　1997年，东南沿海地区走私、骗汇活动猖獗，国家外汇流失到了难以想象的严重程度；打击走私、骗汇活动，成为当时海关上下的头号难题。经过反复考察，海关总署党组成员、总工程师杨国勋发现犯罪分子造假实际上利用了各海关之间以及海关与外汇管理局、国税总局等部门间“不通气”的漏洞，只有电子底账联网才能真正消除造假机会，并提出了建立“电子海关”的想法。相关领导很快采纳了其建议，在海关内部建立跨部门、跨关区联网综合应用的信息化平台，建成了联结海关总署、全国各地直属海关和所有业务现场三级海关的虚拟专网，实现了通关业务现场各环节之间、业务现场与直属海关之间、海关与海关之间的联网。

　　信息系统建设的成功，除了思路创新外，还要善于抓住机遇。在客观需要到来时，或是急需解决长期困扰业务管理的难题，或是应对突发事件，比如SARS危机，解决业务上的燃眉之急时，就一定要急用先上，不惜加班加点，不求技术上完美，只要能够做成，务必抓住战机拿出成果，增强大家对信息化的信心和决心，克服或减少对信息系统建设过程中所带来的权力和利益结构变化的担心。另一方面，信息化本身就是为业务部门服务，如果业务部门有需求时，IT部门不积极配合，等IT部门想做时，可能黄花菜都凉了。

先网络化  后信息化

　　实际上，信息系统全部的生命力就在于效益。评什么奖并不是最重要的，只有产生实际效益的项目才能存在和发展；业务部门越容易看到效益，系统实施的难度就越小。

　　实际上，信息系统全部的生命力就在于效益。评什么奖并不是最重要的，只有产生实际效益的项目才能存在和发展；业务部门越容易看到效益，系统实施的难度就越小。当然，信息化效益也要一分为二地看待，有些项目现在看不到明显效益，不一定今后就没有效益，而且可能带来更大的效益。CIO如果要获得成功，就应该尽量多地抓住直接能看到效益的项目去做；这实际上是复杂系统实施的步骤和节奏的问题。

　　进一步说，对于应用和操作者来说，信息系统的运行成本，主要表现为数据录入的工作量，如果原先需要手工做书写、登记工作，则改为数据录入就容易行得通。而录入的数据以后使用的环节和人员越多，则效益和价值就越大。最差的情况是增加了一些人的工作负担，又没人需要、没人过问，系统的运行效益就为负。在立项决策时，对负效益的项目，就暂时不做。

　　按照效益优先的原则，发达国家走过的信息化发展道路，即一般先整合业务开发内部信息管理系统（MIS），再发展联网数据交换和信息共享的做法，在互联网技术大发展的今天，未必是最好的方法。国内企业完全可以利用后发优势，先网络化再内部信息化。因为联网进行数据交换实际上是解决快速、方便、可靠的相互联系机制，并不涉及内部的职责分工、机构配置，可以回避管理水平低下的问题。同时，联网后的综合治理能很快见效。而且，那些没有进行信息化的企业也可以利用国内外网络化多年来积累的开发和应用成果，立即取得综合治理、提高效率、降低成本等各项主要好处，实现后发优势。

　　海关总署在建设电子口岸时，电子海关虽然已初步完成，但其他不少单位还未建立完整的内部信息系统，然而由于海关利用互联网技术和我国电信公网的现在基础，第一个试点应用项目，即进口付汇报关单联网核查仅仅只用了三、四个月时间开发，就于1999年1月1日如期投入使用，并立即切断了假报关单骗汇之路，受到国家领导、企业各界的广泛好评。

“避实击虚” 先破弱敌

　　在战场上，当敌我兵力悬殊时，优秀指战员惯用的战术是“避实击虚”，避开敌人优势兵力，集中自己优势力量狠狠打击小股敌人。当信息化建设遇到困难时，CIO也不妨采用“避实击虚”的战术。

　　从某种意义上说，信息化是一次权力和利益再分配，必然影响到个别人、个别部门的既得利益，尤其是“灰色收益”，必然会遇到各种阻力；“非暴力不合作运动”者有之，公然反对者也有之，“指桑骂槐”者也有之。有的人虽对信息化措施不满意，但由于人微言轻只好忍声吞气地服从；有的部门尤其是采购、企划、销售等关键部门若对信息化措施有异议，IT项目实施难度就会很大甚至夭折。此时，CIO不妨暂时避开关键业务部门，先从人数较少、位置不太重要的部门入手，等IT项目推进到一定程度、效果也逐渐显现时，再对关键部门“动刀”。

　　前几年，东北某客车厂要实行银行代发工资。本来是件“利厂利群”的好事，却遭到了中层领导的集体反对。原来，该客车厂对请假制度管理很严格，任何员工只要请事假每天扣50元、请病假每天扣30元，并从当月工资内扣除。于是，个别中层领导就在请假制度上动起了“手脚”。普通员工只要请假全部记录下来，但月底上报财务部门时所有员工全部全勤；等工资领到部门后，再按实际情况扣除。由银行代发工资后，员工请假所扣工资直接由财务部门扣除，部门领导再也无权过问。于是，中层领导极力反对由银行代发工资，并提出种种理由。信息中心主任钟先生，当时真有点儿一筹莫展，因为没有一个部门领导支持他。后来，钟主任采取了“避实击虚”的战术，先从爱卫会、绿委会等非业务部门做起，因为这些部门人数较少，阻力也相对较小；然后是设计部门、研发部门等人数相对较少的业务部门，半年后爱卫会等部门的员工已尝到了银行代发工资带来的便利，生产、销售等部门也就默认了银行代发工资制度。 

“绕过碉堡，直攻山头”

　　不要一味追求完美，先把系统用起来；等业务部门尝到甜头后，会自动对原来的流程等进行改造；相反，如果事事追求完美，可能丢了西瓜拣个芝麻。

　　选定信息化切入点后，在具体推进过程中CIO可能还会遇到各种各样的障碍，延缓系统地应用。就像打仗，要把一次战役打赢，要攻下不少山头；前进路上可能会遇到碉堡，遇到碉堡就喊“同志们，冲啊！”等把碉堡打下来，再往前冲；遇到碉堡再打；打到最后，红旗插上主峰的时候，人也打得差不多了。如果这样搞信息化，肯定不行，因为财力和精力消耗不起，领导的决心和大家的耐心消耗不起，必须绕过障碍直攻目标。

　　宁波富达公司CIO杨文华在推进信息化的过程中，经常采用“绕过碉堡，直攻山头”的策略；遇到困难先绕过去，不论系统开发还是实施目标不求“一步到位”，等系统运行起来后再逐步改进。宁波富达公司下属的舜江水泥厂门口有个电子磅秤，拉水泥的汽车出去是实车，回来是空车，剩下的就是拉出去的水泥。如果磅秤稍微有点不准确，两三天下来，可能就有一车水泥在磅秤的误差中消失了。杨文华要对电子磅秤进行信息化改造，个别员工就极力反对，明确提出“0.5%的误差难以实现”；杨文华说：“0.5%做不到，没关系；先争取做到5%，到年底达到2.5%的误差，明年这个时间再达到0.5%。行不行？” 在做流程改造的时候也同样，不要一味追求完美，先把系统用起来；等业务部门尝到甜头后，会自动对原来的流程进行改造；相反，如果事事追求完美，不仅可能丢了西瓜拣个芝麻，还可能影响企业上下对信息化的信心。

　　当遇到“坚固碉堡”实在绕不过去时，就要“切中要害，精确制导打击”。抽油烟机是宁波富达子公司——玉立电器公司的重要业务之一，但经常有一些个性化需求的定单，如把原来按钮式开关换成电脑开关，或者原来开关放在左边，客户要求放在右边等。按道理，改变生产工艺，必须经过技术部门的认可，增加的成本由财务部门核算；但在传统管理模式的时候根本做不到，如果要转完这些流程，可能几天就过去了。通常收到这样的定单后，生产计划中心主任就凭经验来判断能不能做？如果能做，需要增加多少成本，这件事情就搞定，靠经验、靠一专多能的个别人。建立完善的计算机网络后，生产工艺的变更就可按照完整的流程去处理，该审批的审批，该核算的核算；这样，生产计划中心主任觉得权力没有了，有情绪。杨文华去找他：“像以前那样，出了问题的话，你一个人承担责任；现在好了，大家可以和你一起承担责任；这不是对你权利的侵害，而是与你共担风险。”生产中心主任想了想觉得也有道理，很快接受了杨文华的建议。