多项目管理的CIO应该做些什么？
如何应对企业多项目管理？在此，笔者想就亲身实践提出一些具体的建议，希望能对CIO们有所帮助。
① 获得对项目的拥有权
这里所说的拥有权，是希望CIO能够真正的实现对IT项目的所有进程的管理和决策权。有很多中小企业中，虽然指明自己的CIO是IT项目管理者，但这也只能是赋予了法定权力。为使项目成功，只有这种权力是远远不够的，CIO需要一些隐性的权利，比如各企业部门经理的合作，信息交流等。这些隐性权利有时比在显性的法定权力更具效力。
建议各位CIO在项目开始前能够识别出项目所需要涉及到的部门，并使这些部门的主要成员成为项目的建议者、审查者以及项目正式审批小组的成员，当然，我们可以为其中的决策权重作一些细致的处理，这要依据企业的具体环境。
② 仔细将项目分组
我们都知道，当CIO面临多项目时，最方便的管理方法是将项目分组。分组的原则其实就是按照一定的分类将项目分成不同的实施小组。现实中，我们常用的类别会依据企业的具体项目而分，比如外包项目，OEM项目，自主研发项目等。在这里，笔者想介绍一种自己使用过的一种方法——按照项目的企业性质来分。
这里提到项目的企业性质，笔者认为可以分为企业基础项目、企业提升项目、企业前沿项目三种类型。具体来讲，企业基础项目是企业日常基本运作所需要的项目，是不得不做的，比如前面提到的工资系统；企业提升项目是使企业提高企业商务能力，降低内耗或者提高收益，比如企业管理信息系统更新等；企业前沿项目就是使企业投资将来，开拓新市场，或者发布新产品等项目。
许多CIO们都喜欢做企业前沿项目，毫无疑问，这是很具挑战性的。但是笔者看来，不可眼高手低，对于中小企业来讲，基础项目才是最重要的。据笔者的观察，随着企业规模以及生命周期的变化，这三类项目在企业中所占的比重也会发生很大变化。
