编者按：CIO帮助企业成长，就像车手驾驭一辆F1赛车，不仅需要操控好自己的方向盘，更需要综合考虑赛场上的各种因素。CIO手下的项目往往很多，如何管理这些项目，CIO们需要一记漂亮的IT“组合拳”！欢迎你与我们分享和讨论项目管理，编辑信箱：bbmicky@it168.com，或者与编辑直接交流。

　　【IT168 专稿】如果说企业是一辆奔驰在F1赛场上的法拉利，那CIO就是F1赛车手，，而企业老板则是操控赛车的幕后主导，企业的各部门则分别是车队的技师和“棒棒糖人”，每人都需要有一招独门绝学才能保证整个车队的完胜，就像7月8日英国银石赛道上的莱科宁！

　　这些独门绝学可能是财务部需要的一套新的财务系统，也可能是销售部需要的一套新的客户关系管理（CRM）软件，亦或是市场部需要的提升商业情报能力（Business Intelligence Capabilities），业务部需要的一套新的更具吸引力的网络订购系统……然而最终将这些绝学化为前进动力的仍然是我们的CIO。

CIO需要一记IT组合拳

　　一家咨询公司最近的一项调查中显示，在2006年，增加项目预算消费的IT企业数目比2005年增加近一倍，而在企业项目中只有5%的比例按计划完成。虽然增加了预算，但事与愿违，大多数企业的IT项目仍不能逃避延期之苦。

　　笔者认为，其关键问题就处在CIO的IT项目团队资源是有限的，不可能同时完成所有的项目，如果不分侧重，IT的目标以及各种预算将会被停滞，势必影响到项目的效益性。同时，CIO还要面对增加IT系统安全性以及由于权力所限，不得不服从的一些复杂的企业管理流程。比如，项目的申请、更改等都需要上层领导拍板，甚至是同等级别的经理也会对CIO指手画脚，而这往往会耽误项目的宝贵时间。

　　同时在这项调查中也指明80%的IT企业，其中有许多国内较大的IT企业，存在项目运作的问题——成本超支，项目失败等类似的问题。造成这种后果的主要原因是企业缺乏有效的多IT项目管理、质量控制以及项目的审查程序。

　　要想提高多项目运作中的效率和效用，在开始实施企业中多个IT项目之前，作为CIO必须要建立一套有效的设定项目优先权、部门经理间沟通、以及如何战略性使用这些IT项目以促进企业目标实现的机制，这在企业的多IT项目管理中十分重要。

　　因此，在许多公司的多项目实施过程中，CIO需要更有效率、可持续的多IT项目管理的一记“组合拳”。才能够清晰地划分项目中的成员角色、责任、以及优先权，更进一步地使企业优化决策形式以及适应IT行业的特点。

多项目管理的CIO应该做些什么？

　　如何应对企业多项目管理？在此，笔者想就亲身实践提出一些具体的建议，希望能对CIO们有所帮助。

　　① 获得对项目的拥有权

　　这里所说的拥有权，是希望CIO能够真正的实现对IT项目的所有进程的管理和决策权。有很多中小企业中，虽然指明自己的CIO是IT项目管理者，但这也只能是赋予了法定权力。为使项目成功，只有这种权力是远远不够的，CIO需要一些隐性的权利，比如各企业部门经理的合作，信息交流等。这些隐性权利有时比在显性的法定权力更具效力。

　　建议各位CIO在项目开始前能够识别出项目所需要涉及到的部门，并使这些部门的主要成员成为项目的建议者、审查者以及项目正式审批小组的成员，当然，我们可以为其中的决策权重作一些细致的处理，这要依据企业的具体环境。

　　② 仔细将项目分组

　　我们都知道，当CIO面临多项目时，最方便的管理方法是将项目分组。分组的原则其实就是按照一定的分类将项目分成不同的实施小组。现实中，我们常用的类别会依据企业的具体项目而分，比如外包项目，OEM项目，自主研发项目等。在这里，笔者想介绍一种自己使用过的一种方法——按照项目的企业性质来分。

　　这里提到项目的企业性质，笔者认为可以分为企业基础项目、企业提升项目、企业前沿项目三种类型。具体来讲，企业基础项目是企业日常基本运作所需要的项目，是不得不做的，比如前面提到的工资系统；企业提升项目是使企业提高企业商务能力，降低内耗或者提高收益，比如企业管理信息系统更新等；企业前沿项目就是使企业投资将来，开拓新市场，或者发布新产品等项目。

　　许多CIO们都喜欢做企业前沿项目，毫无疑问，这是很具挑战性的。但是笔者看来，不可眼高手低，对于中小企业来讲，基础项目才是最重要的。据笔者的观察，随着企业规模以及生命周期的变化，这三类项目在企业中所占的比重也会发生很大变化。

　　③ 融合企业和项目的战略目标

　　企业战略目标，其实就其本质而言，笔者认为也就是企业的商业需要，为了满足这种需要，企业需要通过日常运作以及完成项目来实现。项目的战略目标毫无疑问要遵循企业的战略目标。

　　为了能使这两者融合，笔者建议各位CIO们要与各职能部门的经理们就企业的每个商业单位的分目标作细细讨论，这样还可以通过讨论，开发更有效的计划实施IT项目，以满足企业的战略目标需求。

　　④ 提升为项目收集信息的能力

　　最后要加上的一点是CIO如何提高IT项目收集信息的能力。信息时代的信息价值之高，不言而喻。对于CIO们来讲信息更是生命源泉。在企业内部的IT项目，不论是基础、提升还是前沿项目，都离不开信息的支持。比如在我们企业中要建立一套工资支付系统， CIO就需要到一些相关的部门和利益相关者去了解情况。

　　而这种了解的方式有很多，对职能部经理可以面对面的谈话，对于员工可以个别谈话也可以集体调查问卷，对于银行可以通过电话、传真，E-mail等等的方式进行沟通。在合适的情形，对合适的人，采用合适的方式，才能得到合适的信息。

　　可见，如何进行多项目组合管理已经成为企业CIO们不得不面对的问题。这种极具价值的多项目管理的模式在中小企业中应用恰当，就可以大幅提高IT项目的价值。就像是我们对投资项目进行组合投资管理一样，可以提高股票、基金及其他的投资市值。而最重要的作用是项目组合管理模式可以清晰地划分出技术投资、开发模型、以及刻画出项目团队肩负的企业战略。在企业中采用这种方式，不仅企业将受益匪浅，我们的CIO们也将因此而获益！