三、项目分析 

    这个阶段就是要认真对业务需求进行分析，结合实际的业务逻辑，将业务需求翻译成结构化的逻辑语言，结合网络环境和当前的业务环境提出技术任务书；同时对基于平台层面的业务进行详细定义，提出业务实现任务书。 

    将技术任务书和业务实现任务书递交最终用户进行交流，对分解过程中产生的歧异问题进行澄清和修改，确保完整、准确的实现最终用户的业务要求。同时应当注意所有业务的向下兼容性和向上延展性。 

    一份表达准确、明晰的任务书是整个系统建设的重要依据，任何的表达歧异和忽视的地方都有可能成为整个项目的隐患。甚至于会造成整个项目设计的定位出问题，引起意想不到的工程问题。 

    四、项目合同的管理 

    合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。 

    合同并不是工程的最关键的核心部件，合同只是确保项目可靠实施的一个约束甲方、乙方的框架。项目的核心灵魂是项目经理人。项目经理人头脑中的设计模型的实现才是整个项目实施的关键使命。所以对于合同签约之前的技术方案谈判过程中形成的一些非常细致的技术要求和业务描述，可以通过工程文档的管理，在合同约定的范围内予以实现和落实。