【IT168 管理】当你从工程师的队伍里被提拔到了项目领导或者团队领导的位置上，你所面队的工作就是具体的项目管理。这可能是你选择的职业道路的主要工作内容，或许是你所参与从事工作的一个阶段。在这种情况下，你可能缺少工程学科、人员管理以及领导能力和管理技巧的相关教育知识。因为作为一名技术工程人员，你不可能在以前的学习和工作过程中就已经开始储备这么多方面的预备知识，正所谓‘学到用处方恨少’。但是经过几个项目的训练也让我有颇多的感受，现总结以下几点，给大家做个参考吧。

    一、 项目立项 

    如果你在一家以项目作为生存手段的公司里，那么在接任何一个项目的同时，你就要去考虑该项目的目标是否明确，是否可以值得你花费这些时间去完成这个项目，即：所谓的项目可行性分析。当然这种分析与商家们那种市场的可行性分析还是有相当的区别的。商家们的分析是要讨论该项目是否给他们创建相应的利润，而项目经理除了分析该项目可得到的利润外；还要分析该商家对该项目的重视程度，分析商家内部是否有人会对该项目产生阻碍；还要分析如果商家不能够及时支付该项目款项时，项目开发的内容与团队要如何处理；如果项目拖延时间过长，是否对公司有生存影响及公司以后的业务发展等。总之一句话，就是要考虑到项目的方方面面，将可能产生的问题与解决方案及未能解决的问题都要仔细的考虑到，这样在做项目的时候，风险才会小些，利润才会大些。 

    当然如果你是在处理公司内部的项目的时候，有很大一部分的项目是项目经理所不能左右的，只能是接受公司领导层的指派完成该项目。但是项目经理也必须要考虑该项目公司里的领导与各部门的重视程度等因素，将影响项目成功的各因素都要考虑在内，分析具体的业务需求与实际实现所需要的技术环境差距有多大，制定出合理可行的技术需求和投资估算表。这就是项目经理需要做的会影响到项目成败的重要工作――项目启动与风险识别。 

    二、项目计划 

    在接受项目后，最首要的工作就是计划。其中主要的计划有进度时间计划、工程施工范围计划、人员配备计划、工程界面划分计划、系统建设规划、工程实施计划、测试计划等诸多安排计划。当然所有的计划应当适应现实环境的变化，对于一些实施过程中预见出来的问题，应当及时制定相应的计划，确保规避一些可能发生的不利情况对整体施工计划的影响。

    三、项目分析 

    这个阶段就是要认真对业务需求进行分析，结合实际的业务逻辑，将业务需求翻译成结构化的逻辑语言，结合网络环境和当前的业务环境提出技术任务书；同时对基于平台层面的业务进行详细定义，提出业务实现任务书。 

    将技术任务书和业务实现任务书递交最终用户进行交流，对分解过程中产生的歧异问题进行澄清和修改，确保完整、准确的实现最终用户的业务要求。同时应当注意所有业务的向下兼容性和向上延展性。 

    一份表达准确、明晰的任务书是整个系统建设的重要依据，任何的表达歧异和忽视的地方都有可能成为整个项目的隐患。甚至于会造成整个项目设计的定位出问题，引起意想不到的工程问题。 

    四、项目合同的管理 

    合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。 

    合同并不是工程的最关键的核心部件，合同只是确保项目可靠实施的一个约束甲方、乙方的框架。项目的核心灵魂是项目经理人。项目经理人头脑中的设计模型的实现才是整个项目实施的关键使命。所以对于合同签约之前的技术方案谈判过程中形成的一些非常细致的技术要求和业务描述，可以通过工程文档的管理，在合同约定的范围内予以实现和落实。

    五、项目团队 

    在承接一个项目后，项目经理必须要组建相应的项目团队。当然组建项目团队的方式有很多种，有的是通过临时的招聘，找到一些相应的技术人员来完成项目的开发（这种现象在建筑业内较多见）；还有的就是从公司各部门抽调相关的人员短期的组成一个团队完成项目；再有就是自身就已经是磨合过一段时间的项目团队。
　
　当然任何一个项目经理都希望分到自己手中的资源是越高级越好，越优秀越好，但是这种情况的产生是十分的少的，因为越优秀的团队成员的加入说你在人力成本上需要花费更多的资金。因此项目经理在组建团队的同时，就要将项目的不同时段进行相应的划分，针对不同的时段选择不同水平的人员。
　
　就IT业而言，一般是需求分析、系统设计与数据库设计这块的人员水平要求较高，而进入代码编写阶段后，则相应的人员水平就可以降低，只要求对代码编写熟练就可以，相应的测试人员也可以这时间加入进来，根据测试计划测试已经编写好的各模块。项目经理应该学会对资源的充分利用，有时候不是把握的越多越好，而是该放手的时候就应该放手。

　　项目的时间有长有短，对于短期项目而言，团队成员之间应该是越熟悉越好，因为受到时间的限制，熟悉的团队成员可以减少磨合期的时间，加快项目的进度。但不是说项目团队的调选与项目团队成员的熟悉之间成正比。
　
　如果项目时间长，那么项目经理必须为团队成员组织一定次数的沟通交流或者是外出游玩的活动，让大家可以通过团队的出游减缓工作的压力调节心情为项目的继续深入做相应的积极准备。

　　项目经理必须定期要求各小组或者是团队成员回馈项目的进展情况，将手中的问题积极的反馈到项目经理的手中，由项目经理去处他们所不能处理的问题。而不是等到问题被掩盖无法处理的同时才去处理，那将是一块十分烫手的山芋了，而且到那个时候的处理必须大大地影响整个项目。因此说句不客气的话就叫做“将任何问题扼杀在摇篮中”。而为了做好这点就项目经理必须做的一个主要工作――沟通。 

    六、项目资金

　　项目资金是是劫制项目更多活动的主要手段，但是国内目前的许多项目，项目经理是无法接触到项目资金这块的，一般这块都是由财务部负责处理。因此虽然有许多项目经理都想为项目挣得更多的利润，但其实他们对资金的控制都相对羞涩的多了。其中大部分的原因是现在许多公司里的人员工资是相对保密的，公司不允许互相打听各自的报酬。当然这个作法可以维护相对稳定的公司团队，但是对项目经理而言，在定期的项目资金使用报表里就会缺少大量真实的凭据，而是大约估计一下，给出个大约量，但是这样做必然会引起项目资金的虚报。
　　 
    以IT业为例，项目经理从来不知道任何一个团队成员的具体报酬，而是使用财务人员给予的相应的人员等级资金来估算项目成本。比如：将公司里的各技术人员划分成三个等级，每个级别按××元/人/次的计算。这样出台的成本表里的水份很大。而这个又是不可避免的。
　

    七、项目验收

　　项目完成后，除了客户验收外，最好公司内部再做一次相应的内部验收，这样一方面可以保证项目的成功率，另一方面也可以起一个内部监督的效果。还可以从另一方面提高公司项目过程的不断改进，为以后其他的项目成功提供范本。
　　 
    八、项目总结
　
　每个项目验收后，项目经理都要做好项目总结；将项目过程发生各种事件、及处理方法做好一个备案，提供给其他的项目经理参考。项目经理需完成对团队成员各个的评估，为项目成员提供相应的工作证明。
　
　一个项目的产生一定有其相应的市场存在性的要求。在不断地接项目业务的同时，项目经理可以不断地为项目进行分门别类，将项目的要求总结归纳，形成自己的一套对待该行业项目的独有的解决方案，形成产品化。这个不仅可以为项目经理在以后的项目接单中找到以往的经验，还可以通过该产品化的产生，为公司及自己找到新的一条生存路径。

　　项目除了以上的这几点需要注意外，还需要项目经理能够灵活的变化，以及不断地提高自身的水平。项目经理除了需要具有相应的管理能力外，更多的是领导能力，他必须在规定的时间段内，领导项目团队走向成功。
　
　项目经理可以是对业务十分熟悉的人员来担任也可以由一个具有很好领导力与管理能力的人来担任，因为项目的成功并不是靠项目经理一个人来决定的，他需要团队以及其他项目相关人员的配合，因此项目经理在项目开发过程中更多的是处理/控制突发性的事件以及与人的沟通。 


    综上所述，项目经理就是要做到：项目启动、计划、执行、控制、收尾的五项。将这五项的各个环节处理顺利，项目就会有60％的成功希望，而剩余的40％需要项目经理适时地改变。能够不断适应新需求的项目经理，就可以带领项目走向成功。
在日复一日新的工作压力面前，要努力保持你的头脑清醒。在长时间的企业文化和工作习惯上，你还是个非常重要的角色。 ‘千里之行，始于足下’，注意每个细节和工作环节，你才能走进属于自己的那片蓝天下。