研发项目PPR成功实践 


    我们在研究中评估了研发密集型企业PPR管理的非常好的实践特征，摘录了一些公司PPR管理的成功方法与大家分享。 


    安捷伦公司强调跨职能部门的成员参与，以此增加回顾过程中所涉及的讨论事项，它认为基层关键事件比正式会议更易产生真实的结论。一些公司会认为这项工作是没有固定日程表的一系列随意的“头脑风暴法”，SAP采用了非正式途径，道康宁和杜邦公司以职业网络及俱乐部的形式为项目管理中的非正式技术诀窍提供交换平台。这种方式需要企业文化及PPR执行动机的支持。其他非正式方法还包括人员工作轮换、短期项目安排及核心团队的移交。 


    戴姆勒－克莱斯勒公司则在研发总部下建立了一个服务中心，任命教练负责传播项目间经验。教练们不仅涉足项目技术工作，还帮助项目团队解决有关执行及推进过程中的问题，收集深层的程序知识，应用于将来的工作及向相关项目成员传播。 


    虽然一些公司坚持只让内部人参与事后回顾管理会议，但是Novartis及HP等公司则希望能够有外来人士参加会议，使之更客观。外来人士可以是公司内部教练或质量管理部门的人，戴姆勒－克莱斯勒及安捷伦就采用此方法，当然也可以从外界聘用。多数情况下，事后回顾管理会议的质量与结果取决于其会议主持人的技巧与才能。 


    一些公司在最后一个项目结束后立即进行回顾管理，此时记忆清晰，多数成员都在场。但是在Schindler公司这段时间约为两年，它在实际产品投入市场、客户意见反馈回来后才开展回顾管理。 


    HP是持续执行事后回顾管理的典范之一，它的一些事业部不仅根据组织要求召开项目结题会议，还召开阶段性的项目回顾会议以提高开发过程和潜能。其目的是在项目中找到所发现问题的根本原因，并就将来如何避免出现这样的问题提出建议。这一努力得益于1989年HP提出的项目管理计划，1993年HP项目管理委员会强调了该项工作。从此，项目管理能力的改进被视为该公司的核心能力。