权衡：成本的考虑

    最初的停产前购买仅仅是必须支付的许多“坐鸭”成本的第一项开支。在停产过程中，其他元件将从供应链中消失，事实上其消失的速度会越来越快。许多这样的器件将找不到引脚兼容的替代器件，因此将需要更多的停产前购买器件。

    从商业的角度来看，库存不是“银行里的钱”。在生意中，“银行里的钱”是要支付利息的。“老化的”库存正好相反——面对可能的报废，你必须进行储备。换句话说，你要用现金“购买”这些器件，然后你就要不断地消耗你的收入。根据通用会计原则（GAPP）计算，百万美元的库存一个季度可能需要好几万美元的收入（例如“利润”）来维持坐在那里的“坐鸭”。

    承诺“停产前购买”是一种昂贵的策略。初期的现金需要量通常非常大，它包括所有的产品开发成本，而且隐含着后来的停产前购买需要为“坐鸭”增加的最终成本。

    权衡：功能

    停产购买的确有助于“同样的老产品”的继续供应。问题是，今天瞬息万变和国际化的市场上需要的是不断增强的性能。现在，一个采用独立8位微型器件的设备，例如手机和恒温器，就需要有用户可以使用和期待的网络接口、网络访问能力、图形和其他高端功能。同样，正如用户已经看到的那样，功能在不断提升，成本则在不断下降。

即使如此，在像用于电气公用事业的某些电表那样，一些市场的产品功能几十年来仍然没有多大变化。考虑实施“坐鸭”策略的每个OEM都必须问自己——在你所从事的市场，你的现有的功能设置和价位能够在其“停产前购买”的过程中始终维持不变吗？

    权衡：冒险

    OEM总是“需要”一种新产品，但是开发风险会导致一个问题。许多项目一旦启动就难以收拾。当较老产品的继续供应无法保证时，风险就非常严重了。这就是我正在调查RoHS停产问题的两家公司几年前没有启动其计划的原因。但是现在，正是迫使他们向前走而避免风险的时候了。

    如果在一个商业领域中有多个竞争者，一些竞争者会选择“停产前购买”而成为“坐鸭”，而另一些竞争者则会选择“加速重新设计”的“凤凰”。这些开头的行动可能建立起一个长达十年或十年以上的竞争格局。那些选择停产前购买策略的静态平衡的公司将变成有固定功能和成本的“坐鸭”的对象；而采取比较灵活的“凤凰”的快速转向开发策略的公司迟早将抓住“鸭子”并吃掉它。

    OEM需要认识到，他的“池塘”是一望无际的天空——重生的鸟在任何时候都能从亚洲起飞。正是一些迟钝的和陶醉于眼前的“坐鸭”为这些具有竞争力的鸟提供了最终发现这片天空的机会。

    事实上，“坐鸭”的形势更加危险，这已超出了竞争力的范畴。诸如额外规则的其他非竞争力可能对其“停产前购买”和放弃产品的过程产生影响，而且其数百万美元的库存毫无用武之地。