3、 让员工有自由表达思想、发泄情绪的场所；更重要的是，领导要关注这个事情，也要把自己的关注让员工知道。形式可以是多样的，可以是通过公司OA，通过公司网站，通过内部刊物，通过BQQ，通过论坛，通过面谈，通过拓展等等。人是有感情的动物，也会有情绪，只有沟通无界限，相互理解，才能与公司风雨同舟，共同成长。

　　4、 适当的培训提升机会。无论是业务、技术还是管理层面的，尽快的让员工清楚明白自己的定位，并在公司里面找到一个足以让自己留下来的理由，找到一个可以踏踏实实做下去的位置。也就是所谓的职业生涯规划了，这个真的是很重要的。员工发展到了一定的阶段的话，都会经历一个很困惑、很迷惘、很彷徨的时段，搞不清楚自己要什么，找不到奋斗的方向。确实，早些拓展自己的视野，清晰自己要走的道路，储备要达成目标所需的方方面面的知识是极为重要的。要做到这些，其实单靠个人的努力摸索真的是比较费劲的，需要公司或者企业给予较多的机会或者说是辅导的。

　　当然，任何激励手段的使用，尤其是物质层面的东西，都要基于一个前提：那就是这个项目产生了较好的效益，或者是产值利润上的，或者是社会影响上的（最终还是得转化成为经济指标，因为虽然可能这个项目不赚钱，但是由于该项目的重要意义带来后继项目会产生效益）。不然，“巧妇难为无米之炊”，不下蛋的母鸡可能很快就被拿去煲汤了。

　　但是这又引发了另外的两个问题了。

　　一个就是项目收入的透明性与否，就是说参与这个项目的组员是否每一位都清楚这个项目是赚了呢还是亏了？到底赚了多少？只有透明，公开，组员才能合理评估自己在这个项目当中的所承担的工作量是否与自己的收入相一致。如果感觉到是公平的话，在下一个项目开始的时候，组员才会有更大的积极性和主动性参与进来。

　　另外一个就是工作量化问题，也即是涉及到收入分配的关键。工作项是摆在那啦，工作安排到人也是可以做到的，问题的关键是每项工作到底有多大量比较难以决定。可以考虑使用时长、时段、技术难度几个方面去衡量，由主管们去协调来决定；也可以通过项目内部民主讨论来决定，大家都同意了的事情，日后执行起来意见会比较一致。当然，每个工作的量化指标也不应当是一成不变的，可以根据具体情况做适当的调整。除了安排好日常例行的工作外，对于突发性的工作还要格外去考虑。包括它的分值啦，人选啦等等，只有安排得宜，才会有更多的人愿意去承担而不需要领导去催促，去过多的过问。