关于IBSS项目推广实施策略的选择
【IT168 技术文档】但凡做任何的一个项目，总是需要确定一个实施的战略，尤其是在开始涉猎我们不太熟悉的领域。做事情，设立自己的总体目标，预设要达成的效果，也就是设定一个愿景，再来去设计自己实施的步骤。
在我个人的感觉上面，这次IBSS推广的目标是明确的，就是要按照省公司设定的时间限制里面，高质量高效率的来完成中山、湛江、肇庆和东莞的顺利上线。这里边丢了个汕尾，也是出于战略上的考虑吧，在人力资源无法顾及周全的情况下面，我们忍痛将已经完成了大部分前期工作的汕尾让给了普信公司。
这大半年的时间里面，在我参与上线工作的中山、湛江、肇庆，以及没有参与的东莞上线工作中，我都切实体会到在一线和在后方的所有同事都是竭尽全力了，无怨无悔的日复一日的加班加点工作，不少同事还因此而病倒了（如大千在东莞，小罗在肇庆等）。也就是说，我们的人力资源运用基本上也是做到了全力以赴。
艰辛的付出换来了丰硕的成果，2006年7月底，我们四个本地网的推广工作顺利完成了。这是一个巨大的成就！在技术积累，业务知识积累，项目管理经验积累都不是特别完善的前提下，能够基本上按照省公司的时限要求，按质按量的完成了这样庞大的推广实施项目工程，实在是一件不容易的事情。我们的团队成功的做到了，而且在这个实施过程当中，不少同事也从中获益匪浅，快速的成长起来了，这是我们所更加希望看到的。
然而，在这里面，确实也有些环节是我们可以进一步改进的。毕竟这是我们的第一个全省范围的推广实施项目，里面有许多都是我们第一次碰到的新问题，在解决的时候总会磕磕碰碰，不太顺畅。以下分点叙述一下。
合理调配人员
比如说是，项目实施策略的选择上面，我认为是可以有所改变的。一开始，我们就将大部分的人力都做了一个平均的分配使用，各个本地网都派驻了3、4个同事去做前期的实施推广工作。由于IBSS的庞杂性，实质上，4、5个人在一个本地网，是没有办法照顾到上线准备工作的方方面面的事情的。而且各地的项目经理还要协调局方各个部门之间的工作情况，就更加增加了工作量。后期的上线经验也证明了，每个点的上线，至少需要如下的人员结构才能比较有效的开展工作。
1、 项目经理1名（主责项目进度控制，人员管理，各个部门的协调工作）
2、 配置人员2名（一个负责机构、岗位、工位、工号、产品、业务、营销、费用、银行、帐户、揽装、回执模板和新业务需求的配置，一个负责调度流程，资源流程、施工单位、施工流程，施工规则，施工工单，停复机规则，接口规则配置）
3、 培训人员3名（一个负责组织协调与问题整理记录，一个负责前台业务部分，一个负责后台资源、调度、施工部分）
4、 割接人员2名（一个是资源包括了分线箱、配线、交接箱、主干、MDF配线架、交换设备、号码、地址部分，一个是客户、业务、营销、帐务、银行数据）
5、 管线人员1名（包括处理前期的资源配准与后期工程割接）
6、 接口人员1名（包括协助配置接口规则和调试接口程序，主要是施工类接口含交换网管、智能网、多媒体等，渠道类，数据类和帐务接口）
7、 系统管理1名（包括主机维护，数据库管理，应用软件版本管理）
8、 后期系统运行支撑人员6名（可以从上述人员中转入，建议是一个前台操作处理，一个是业务配置及数据调整，一个是后台配置及数据调整，一个是施工处理包括网管、智能网、多媒体等，一个是帐务接口，一个是报表数据支撑工作）
如果一个点的人力资源配置不到位，那工作起来就会进度缓慢。甚至于大规模动员起局方人员之后，会因为无力进行有效的指导和帮助，导致事倍功半，最终会打击了局方的积极性。
比如肇庆的前期工作，发动了局方人员参与实施之后，只有几个新进的同事在现场指导工作，结果很多方面的准备工作进展得异常艰辛。最终导致的结果是局方并不十分满意我们的推广实施，而且出来的成果也比较有限。间接地，我们最后的上线工作当中，局方的人员投入也相应的减少了，而且会给我们今后的运行维护工作带来一定的影响。
事实上，中山从2005年11月份进场，4位同事的工作不可谓不殚精竭力，日日加班，压力是与日俱增，但是上线的日期却是一推再推。当然，这与中山局方希望实现其许多本地化的需求（如混合放号，灵汇网，宽频二代等）和网管接口厂家北邮泰信进场较晚有一定的关系，但是不可否认的，我们的人力配置确实也有一定的关系。直到3月份，专家组的成员全部进场之后，才真正全面的启动各项工作。结果，尽管有不少的困难，面临重重的压力，我们还是能够群策群力，团结一致的推动中山于4月中旬上线成功了。
所以，总结一下，人力很重要，有人才能办好事情；合理高效的使用人力资源更加重要。尽管省公司的调子是希望全面铺开，但是我们要自己有清醒的认识，我们要结合自己的情况，合理安排人员使用。最好是集中优势兵力，打歼灭战。而不应当过分拉长战线，导致各点都是难以将工作开展的迅速与有效，全部都被拖入了持久战与消耗战当中。
