【IT168 技术文档】但凡做任何的一个项目，总是需要确定一个实施的战略，尤其是在开始涉猎我们不太熟悉的领域。做事情，设立自己的总体目标，预设要达成的效果，也就是设定一个愿景，再来去设计自己实施的步骤。

　　在我个人的感觉上面，这次IBSS推广的目标是明确的，就是要按照省公司设定的时间限制里面，高质量高效率的来完成中山、湛江、肇庆和东莞的顺利上线。这里边丢了个汕尾，也是出于战略上的考虑吧，在人力资源无法顾及周全的情况下面，我们忍痛将已经完成了大部分前期工作的汕尾让给了普信公司。

　　这大半年的时间里面，在我参与上线工作的中山、湛江、肇庆，以及没有参与的东莞上线工作中，我都切实体会到在一线和在后方的所有同事都是竭尽全力了，无怨无悔的日复一日的加班加点工作，不少同事还因此而病倒了（如大千在东莞，小罗在肇庆等）。也就是说，我们的人力资源运用基本上也是做到了全力以赴。

　　艰辛的付出换来了丰硕的成果，2006年7月底，我们四个本地网的推广工作顺利完成了。这是一个巨大的成就！在技术积累，业务知识积累，项目管理经验积累都不是特别完善的前提下，能够基本上按照省公司的时限要求，按质按量的完成了这样庞大的推广实施项目工程，实在是一件不容易的事情。我们的团队成功的做到了，而且在这个实施过程当中，不少同事也从中获益匪浅，快速的成长起来了，这是我们所更加希望看到的。

　　然而，在这里面，确实也有些环节是我们可以进一步改进的。毕竟这是我们的第一个全省范围的推广实施项目，里面有许多都是我们第一次碰到的新问题，在解决的时候总会磕磕碰碰，不太顺畅。以下分点叙述一下。

　　合理调配人员

　　比如说是，项目实施策略的选择上面，我认为是可以有所改变的。一开始，我们就将大部分的人力都做了一个平均的分配使用，各个本地网都派驻了3、4个同事去做前期的实施推广工作。由于IBSS的庞杂性，实质上，4、5个人在一个本地网，是没有办法照顾到上线准备工作的方方面面的事情的。而且各地的项目经理还要协调局方各个部门之间的工作情况，就更加增加了工作量。后期的上线经验也证明了，每个点的上线，至少需要如下的人员结构才能比较有效的开展工作。

　　1、 项目经理1名（主责项目进度控制，人员管理，各个部门的协调工作）

　　2、 配置人员2名（一个负责机构、岗位、工位、工号、产品、业务、营销、费用、银行、帐户、揽装、回执模板和新业务需求的配置，一个负责调度流程，资源流程、施工单位、施工流程，施工规则，施工工单，停复机规则，接口规则配置）

　　3、 培训人员3名（一个负责组织协调与问题整理记录，一个负责前台业务部分，一个负责后台资源、调度、施工部分）

　　4、 割接人员2名（一个是资源包括了分线箱、配线、交接箱、主干、MDF配线架、交换设备、号码、地址部分，一个是客户、业务、营销、帐务、银行数据）

　　5、 管线人员1名（包括处理前期的资源配准与后期工程割接）

　　6、 接口人员1名（包括协助配置接口规则和调试接口程序，主要是施工类接口含交换网管、智能网、多媒体等，渠道类，数据类和帐务接口）

　　7、 系统管理1名（包括主机维护，数据库管理，应用软件版本管理）

　　8、 后期系统运行支撑人员6名（可以从上述人员中转入，建议是一个前台操作处理，一个是业务配置及数据调整，一个是后台配置及数据调整，一个是施工处理包括网管、智能网、多媒体等，一个是帐务接口，一个是报表数据支撑工作）

　　如果一个点的人力资源配置不到位，那工作起来就会进度缓慢。甚至于大规模动员起局方人员之后，会因为无力进行有效的指导和帮助，导致事倍功半，最终会打击了局方的积极性。

　　比如肇庆的前期工作，发动了局方人员参与实施之后，只有几个新进的同事在现场指导工作，结果很多方面的准备工作进展得异常艰辛。最终导致的结果是局方并不十分满意我们的推广实施，而且出来的成果也比较有限。间接地，我们最后的上线工作当中，局方的人员投入也相应的减少了，而且会给我们今后的运行维护工作带来一定的影响。

　　事实上，中山从2005年11月份进场，4位同事的工作不可谓不殚精竭力，日日加班，压力是与日俱增，但是上线的日期却是一推再推。当然，这与中山局方希望实现其许多本地化的需求（如混合放号，灵汇网，宽频二代等）和网管接口厂家北邮泰信进场较晚有一定的关系，但是不可否认的，我们的人力配置确实也有一定的关系。直到3月份，专家组的成员全部进场之后，才真正全面的启动各项工作。结果，尽管有不少的困难，面临重重的压力，我们还是能够群策群力，团结一致的推动中山于4月中旬上线成功了。

　　所以，总结一下，人力很重要，有人才能办好事情；合理高效的使用人力资源更加重要。尽管省公司的调子是希望全面铺开，但是我们要自己有清醒的认识，我们要结合自己的情况，合理安排人员使用。最好是集中优势兵力，打歼灭战。而不应当过分拉长战线，导致各点都是难以将工作开展的迅速与有效，全部都被拖入了持久战与消耗战当中。

　　及时总结，及时提高，及时发散知识

　　中山于4月14日正式上线，这是我们第一个完全由自己全程处理的上线单位，具有里程碑式的意义。此时参与上线割接的成员，对于IBSS的整体理解与上线要做的工作肯定是最熟悉的，他们的知识与经验是最丰富的。如何利用好这批人，尽快把上线的血与汗告诉其它点的同事们，无疑是最重要的一件事情。

　　如果这个时候，我们给中山推广人员几天的休整时间，让他们把自己各自负责领域的辛酸、泪水、失败、教训、成功、喜悦做个好好的总结；如果这个时候，我们把各个点的骨干人员都招集起来，来学习中山这边的推广经验，再回到各自的点做推广的话。可能，很可能，就其它点的推广而言，后面的工作会好做很多。

　　而且，中山割接的脚本也没有做进一步的固化，以至于到了湛江，东莞都不同直接应用，需要不断的做调整，才能勉强使用。而且脚本的优化工作也没有做，以至于割接所需要的回滚空间一个点比一个点高，中山32G，湛江58G，东莞也是接近60G，让人提心吊胆，害怕不已。

　　这里面所浪费的重复工作，就实在是太可惜了。如果能够及时总结，调整一下的话，对以后的工作相信是会有极大帮助的。

　　比较可惜的是，推广的进度表太紧了，腾一个星期的时间都没有。

　　于是，这批同事马上就被分散到各个点的具体工作当中去了。依然，他们是各自领域最棒的，解决问题也是最快的；但是，一离开他们，其它同事就没有办法及时顶上来了。以至于到了项目推广后期，出现了各个地方争抢配置人员，资源管理人员的情况，使我们的项目推广遇到了极其被动的情况。同样的，其它的同事也没有更好、更快的成长起来，让个别同事累得够怆。

　　就实施策略上来说，虽然中山做的时间最长，但是却是真真正正我们自己完全独立推动上线的第一个点，其示范效应应当可以做得更加好些的。

　　总结一下，任何一项工作，都需要适时的积累，充分的总结，不断的提高。另外，加强知识的发散、快速传播，也是每个公司或者企业要重视的问题，要把它提到企业能否再上一个台阶的高度来看待。

　　建设高素质的业务与技术团队

　　同时，说句实在话，初初的时候，我们团队对于IBSS的整个架构的熟悉程度并不太高，包括各个子系统的实现细节也没有认真的研究，对IBSS整个的复杂程度估计也不足；另外，对于电信业务知识的掌握与了解也比较的有限，与局方各个专业人员的沟通、交流也有一定的障碍。也没有对相关同事进行比较深入细致的培训工作，那出去驻点的同事，也就只能边干边学啦。客观上，这也给我们的前期工作带来了不少的麻烦，经常出现局方提到一些细节问题，现场我们就没有能够准确、快速地回答，给局方的印象分就低了不少了。

　　IBSS，确实是个庞然大物，受理、费用、营销、产品、调度、资源、施工、接口、客户、客服、报表等十几个子系统，如果真正要求一个人对每一块都进行深入细致的了解是不大可能的。这就需要我们做好技术的划分，将相关子系统进行适当的划分，安排不同的人员分别进行钻研与学习，力争做到每个人都业有专精；而且实行备份制度，以防出现一个人病了或者跑了，导致一个项目就停滞不前的情况。

　　除了技术的积累与传播之外，电信业务知识的学习与掌握也是格外重要的，适应各个本地网的业务需求做相应的变更也很重要。

　　这次出去，在上线前两个星期，中山配置带宽型业务的流程的过程当中，与局方各个专业的人员（如DDN，ATM，帧中继FR，数字电路DC，光纤出租，163专线，LAN专线，VPDN）的交流就比较的有问题。不单只产品不太熟悉，业务也不太熟悉，所使用的资源也不太熟悉，各个环节施工要做的事情和涉及的部门也不熟悉，那自己做起来就艰难得很了。而且中山流程的需求，管理部门、施工部门的设置啦，要求啦，与广州的完全不一样，又增加了配置的难度与工作强度。特别是资源中心统管的模式，与广州分散式管理大相径庭，调整的工作量非常之大。

　　一句话，你如果不熟悉实际业务的话，你根本就说不上话。而且，纵使你心里再着急，也是使不上劲。你对系统再熟，也没办法把实际的业务需求融汇到系统里面去，因而也就对用户没有太大的帮助。

　　好在有广州的底子在，在上面修修改改之后，勉强也就可以上线了。但是直到现在，中山资源中心对该类流程也是不大满意，时刻想着要简化的。只是当时我们对于省公司的要求理解不透，比较坚持使用广州的模式，造成了一些使用上的繁琐，也脱离了中山本地网的实际。

　　在上肇庆的时候，简化数据业务流程的方向比较明确了。既然IBSS对数据资源的管理不是十分成熟，何苦将该资源的管理纳入到流程当中呢？一律的采用简化的流程，直接受理，收费，施工（送网维），之后就竣工归档了事。实际97应用当中，肇庆一直就是这样做的，而且现在也没有较好的方式改进以前的处理流程，IBSS也没有更好的管理数据资源的方法，局方也没有设置处理数据资源管理的相关岗位。既然是这样，就尊重本地网的意见做了相关简化的处理了。

　　总结一句话，要做好项目，业务与技术水平同样重要，需要各种不同类型的人才队伍才能建设好项目。因此，在实施策略上，从一开始，我们就应当着手去建立一支能够担当得起推广工作重任的队伍，而不是任由同事们在摸爬滚打当中前行。同时，懂得适应客户需求做合理的变动也是相当重要的，在系统支持的情况下面，可以考虑灵活的做出变更。