【IT168 业界访谈】

　　主持人：您刚才谈到软件部门也不但再卖软件了，也可以卖硬件、卖服务了。未来你们跟IBM专有的硬件部门和服务部门未来会有一个什么样的关系呢？

　　宋家瑜：还会是一个非常密切的合作关系。就整个IBM来讲，我们还是一个非常大的公司，我们整个资源还是为了纯粹针对客户的需求出来。所以，我们有特定的服务部门、硬件部门、科技、软件部门。但是在我们自己IBM公司里，这样一个界限也慢慢开始模糊化，每一个部门都不能再像传统一样，说这个好像楚河汉界，分得非常清楚，这就是你的，这就是我的，客户已经变化，厂商也要变化，每个部门都要多做一些事情，让你最后给客户提供的价值是完全可以没有国界，中间可以间隙。像硬件部门可能开始有很多软件上面的加强，服务部门也更要了解软件、硬件部门的事情，这是软件部门正在发生的事情。

　　网友：针对7月28日召开的2006开发者大会，给您提一个问题，IBM再次提出了SOA实施要从软件开发开始，这本身也是SOA的一个创新，能不能阐述一下这种创新理念？

　　宋家瑜：你把它想成现在家里，如果像你有小朋友，大家很喜欢玩在国外一个叫“乐高”的积木玩具，好处是每一块积木设计有各式各样的功能，而各式各样的功能设计得非常精巧，每一个品质都达到了它绝对的标准。第二，它先给你勾勒几个蓝图，你可以拼凑出各种各样不一样的东西，可能是汽车、房子、动物。然后根据你自己的想象力，可以重现把它分解以后再做任何组合。我们谈的SOA观念也完全是这个观念，把企业里各式各样的流程，今天的流程以及未来需要的流程都变成一块小的组件，在这个组件里面，基本上在IT的开发过程中，根据企业流程，做一块块组件的开发，开发好每一块都是一个单一功能的模块。这个模块根据我的需求，就可以根据这个蓝图去组成今天企业的要求。而当企业发生的变化和创新的时候，就可以把它拆开来重组，变成一个新的方式。所以为什么这次我们在开发大会上提出我们的开发很重要，开发的观念有点像积木一样，是要设计出每一个模组长的什么样，以及需要多少模组，这是第一个源头。这个设计好了以后，后面蓝图的编制、重组才容易做，前面的前瞻工作如果没做好，模块可能连拼凑都凑不起来，麻烦就大了。

　　主持人：SOA逐渐获得人们的认同，作为SOA的创始者也是一个重要的倡导者，IBM在SOA上的优势是什么？

　　宋家瑜：我感觉如果今天我是一个客户，我自己在想我本身企业在运行SOA的时候有几个重点。

　　第一，我所配合和选定的厂商是不是真的有一批人了解我的业务，而不光是说SOA会谈IT技术，是经验、知识的累积，不管是银行业、保险业、电信、政府、制造业。第二，它所提供的技术本身是不是一个方方面面、比较完整。它具有比较长的持续性，以及它在本地，就是今天的客户如果是在中国，或者今天是在美国，或者是在全球，它的全球支持服务能力、本地支持服务能力是否到位。我如果是客户就会这样想，以客户这样一个思考模式看IBM，IBM有强大的咨询顾问群，这也是前几年买下一个公司，我们联合起来以后，有一个很大的咨询顾问群，我们有最专门的顾问帮你做一些规划。

　　第二，在我们的产品线里，硬件、软件提供了非常完整的垂直面更横切面的发展。

　　第三，我们在本地全球化的支持服务能力。我们在中国区，很重要的客户是华为，华为除了在中国本身的一些市场需求外，经营范围是在全球的，所以找寻IT伙伴的时候，要求我们在全球可以怎么支持它，IBM可以回应这个需求，不管你是到了东南亚、非洲、欧洲、美国，都有全球支持网在支持你，这也是我们的优势。

　　主持人：IT公司逐渐参与到企业全程的营运当中，您对这个观点怎么看？

　　宋家瑜：我认为这是一个必然会发生的形势。这几年大家谈很多东西都说每一个企业必须想出你的核心竞争力是什么，以及你跟人家怎么样做一个全球化的分工。所谓全球化的分工就是你知道在你的核心竞争力以外的部分，配合的资源到底哪些是最有效的，可以提供你最大的所谓持续性、永续性，你财务上面的优势，就会找这个。

　　我们看到陆续有很多企业有一个很热门的话题，所谓全球外包，就是在这样一个前提下发生的。他们开始除了核心竞争力之外的一些事情开始进行外包，不光是IT外包，还有客户服务的外包，像信用卡的公司，信用卡服务公司可能是在印度、其它的国家。美国晚上一般员工下班的时候这些员工就接手了，就开始不停24小时给你服务，这个趋势会继续下去。

　　主持人：关于中国软件产业的话题，建立强大的软件产业一直是中国政府的关注，但是在国外，不管是软件产业还是软件厂商，我们都还是有很大差距的。软件领域，IBM是一个强势的跨国企业，IBM怎么帮助中国政府的目标？

　　宋家瑜：这是一个非常非常重要的话题，某些场合也跟政府领导或者是跟业界的领导聊聊这些事情。

　　第一，先撇开IBM公司，我纯粹是一个中国人，是中国的一分子来讲，我们看这样一个软件行业，必须注意哪几件事。第一，必须找清楚我们在中国市场以及全球市场的定位是什么。当你要找定位的时候，必须第一个了解你的优势是什么，以及你可能的劣势是什么。我们的优势在中国市场就是我们有一个全球最大的市场，13亿人口在全球没有第二个地方，这个市场今天、明天、未来都会是最大的市场。不要忘记这是你最大的优势。我们现在可能的一些劣势，尤其是在软件行业，尤其大家感觉到第一我们可能没有一些很强大的自主的国产软件的产品。

　　第二，大家最热门谈的软件外包，可能大家觉得印度已经占尽了优势，尤其是在欧美市场上。到底我们下面的路何去何从？一定要了解到我怎么样可以善用我在本国市场上将来很大的商机的优势，结合政府、学界、业界合起来，定位出来我们整个软件的策略。我们是要实现自主化的产品，但是自主化的产品是全部自己开发还是可以跟其它公司，比如包括像IBM这样的公司联合开发，联合开发的意思是可以拿IBM一些很好的科技，再加上中国独特的一些技能需求合起来。我常常举的例子是，今天大家想到联想的PC，它到底是一个国产PC还是一个进口PC？它里面用的芯片还是英特尔的芯片。所以，实际上软件可以这样去想，一些关键组件用的是一些国外厂商的核心技术，可是周边加上我自己本身的一些发明创新的技能，这实际上就是一个很强的中国化的产品，这是大家可以思考的方式。同时，你做应用，在市场上到底做垂直行业应用还是跨行业的比如ERP应用。大家感觉ERP市场上SAP、ORACLE的市场很强，可是中国也有像金蝶、用友这样非常优秀的企业，我们如何使它们在市场上变得更成功，的确需要政府、学界、企业一起合作。

　　第三，离岸外包市场。我们的定位到底是什么？我们继续愿意从印度这些公司的承接外包的模式，还是真正自己走出一条自己外包的路，我们能直接面向日本包括欧美的客户，而出来一个中国的优势。当然这个课题大得多，可是我觉得非常关键。

　　这里IBM能扮演什么角色？我自己说，当然也不是代表除了IBM以外别的公司也不能做这样的事，很多公司也可以这样做。但是IBM全球化，可以把很多经验带来跟中国的政府也好、业界的这些公司也好大家分享，甚至可以在市场上合作走出去，一起在市场上竞争更多的海外市场的一些商机。

　　主持人：您谈到这种合作关系，今年5月份左右，用友和IBM做了一个合作，您觉得这种合作对未来国内的软件厂商和走这个道路有什么样的促进作用？

　　宋家瑜：是很有启发性的合作案例。大家了解到用友是国内数一数二在独立软件领域里做得非常优秀的企业。它过去也开发一些它所谓中间件产品，可是经过长期实践，终于做了一个很重要的策略，把IBM的中间件变成它一个核心组件，全部包在它的应用里，而不再继续开的中间件。这就是有点回到我刚才讲的模式，其实双方可以合起来，就像联想的PC那边有英特尔的芯片一样。这个合作会持续，IBM非常乐意跟这些伙伴合作。而且我们还发现有进一步的商机，中国市场规模支持一些不错的应用软件开发，像用友、金蝶这些产品是不是只限于中国市场？我不这样认为，它可以到海外，先不要到欧美，先到东南亚市场，甚至到一些非欧美市场以外的市场，然后慢慢再回到欧美市场。这是一个很必然的趋势。

　　主持人：您对中国软件企业的创新，您个人不代表IBM公司给他们什么建议？

　　宋家瑜：首先要搞清楚你自己在经营什么企业。软件企业是一个非常广的说法，你到底是做一个专注于在某一个特定行业应用的这样一个软件企业，还是你是一个比较大型全方位的企业？现在大家常常会有一个想法，大就是美，最好动辄5000人、1万人、4万人的企业。不错，在一个领域里，如果你想做成组合式的软件公司，必须要这样子，在这个里面你有很强的行业解决方案能力，同时也有很大的外包的队伍。可是你可能也是在某一个特定领域里是一个有特殊解决方案的一个队伍。

　　针对国内这些软件行业的朋友们的一个劝告是，你自己想清楚定位是什么。不过有一件事情几乎是现在全球的软件行业和国内都会发生，慢慢会走向两极化。要么就是一个非常专一的，要么就是一个非常大的。中间这个生存的空间的确是越来越窄。大家可以看到在最近这几年里，整个国际软件行业上很多软件公司被收购、购并，也是这个现象。现在我们感觉到，慢慢出现要么很大组合式的，像IBM、ORACLE这样的公司。另外出现在专有领域里像Google、SKYPE，中国软件公司可以参考这样的趋势而找出你自己的定位到底是在哪一个领域。

　　主持人：以前我跟一个朋友聊天的时候他们曾经提起这样一个奇怪的话题，IBM好像收购一个产品就可以使这个产品蓬勃壮大，本来的客户可能几十万家，一下子就上升了到了上千万家，产值本来是几千万，一下子到达了多少亿，这与IBM自己的创新很有关系吗？

　　宋家瑜：是跟下面几个事情有关系。第一，当然代表IBM整体比较庞大的研发团队能力。当然我们收购一个很不错、很优秀的产品进来，可以再把它注入我更多的一些资源进去，不光是人力、物力、财力。第二，IBM在整个在全球市场覆盖面比较广。任何的一个软件公司不可能有这么广的覆盖面，IBM本身这么广的覆盖面，有成千成万的客户，借用我们原有的覆盖面，再加上更重要的是伙伴的覆盖面。比如在中国区里，大家都知道在中国区里伙伴是更重要的，这些伙伴的覆盖面，当新产品加入我们之后，我们就会运用我们原有的机制把我们这个产品介绍给所有的客户跟伙伴，一下子多了十几倍、几十倍的人帮助你，介绍你的产品，当然你的产品本身就不错，自然市场成长就很大。

　　主持人：近期业界有一个比较大的事是惠普收购美科利，请您谈谈惠普收购美科利会不会像IBM收购Rational那样？

　　宋家瑜：我不在惠普，很难了解背后的收购，以及花了4.5亿美金收购到底怎么样。希望它变成一个全方位的公司，过去惠普一直让人感觉，它在软件方面比较属于小的部门，我们也了解它现在在市场上想变成全方位的公司，必须想扩大软件部门整体的优势。最近收购美科利我认为是很自然发生的事情，甚至有时私下聊的时候都想拭目以待是不是还会继续收购，这毕竟是惠普内部的决定，我们外部人不知道。但是我们知道它现在对软件越来越看重。实际上这件事情对IBM来讲已经是多年看到的事情，我们花了很多时间筹建了这么一个大的软件集团，只不过惠普现在也看到这个必要性，也开始做这个事情。

　　主持人：有人形象地形容，从前一个面向对象到现在的SOA，是从刻板的印刷到活字印刷的过程，怎么看这个形容？

　　宋家瑜：有一句话是没有错的，客户的需求从来没有变过。不管是几年前还是几百年前，客户的需求没有变化，一直是想把事情做好。不同的时代有不同的科技、不同的方法，可以让他的事情做得又快又好。从一个信息提供厂商，尤其是IBM公司，做的重要的一件事是怎么能够先人一步，把事情做得更快、更好。但是所有的源头绝对不要忘掉，我们是满足我们客户的需求，而不是为了科技而科技。有时大家会过分兴奋，比如在IBM的实验室里有一个非常强大的实验室，在中国其中也有一个实验室的分支。他们在里面研究的很多科技，如果有机会去参观，都是一些让人一些叹为观止的科技。可是有时你会想为什么这些科技今天没有真正变成产品化，就是因为时机没有到，今天客户没有这个需求。所以，你做任何事情都要回到真正的起点客户要什么，再好的SOA的科技也要想到这个SOA科技能够为银行的客户带来什么样更好的服务，对它的客户，不管是个人消费客户也好还是企业客户也好，从电信客户，必须要问他用了SOA以后，对它不管是有线、无线手机的用户提供什么样更好的服务，这应该是我们想的事情。

　　主持人：回到客户需求这个话题，客户需求现在可能已经逐渐变成了更加苛刻了，可能已经逐渐不再关心IT架构是怎么架构，就关心你能不能满足他的商业目的，您作为IT公司，如何满足这种需求？

　　宋家瑜：整个IT公司也在慢慢转型。可能未来的世界里，一定跟客户本身的营运状况做结合。不能再像传统一样，只是按照一个固定的预算下做完你的事务就结束了，可能越来越多的客户要求主要的供应商，不管是IT的供应商或者是其它一些主要的设备供应商，要跟我一起来分担我的营运风险。当然相对我的营运非常成功的时候，你也会获得更多的利润。IBM公司是有一个比较完整的全面化的，从服务、硬件、软件，甚至于一些创新的科技、研发单位都有。我们应该是最具备条件去跟我们的客户谈这样的一个模式。实际上像我刚刚举例的航空公司实际的模式已经是一个很好的例子，我们已经不再像传统一样只要卖完我的硬件、软件，剩下就是客户自己的事情，到底营运好不好不管。我们现在非常关心这个客户的营运里面能不能增加定位，因为定位做得越多，它的营收越多，我们的盈利也越好。我也关心柜台服务好不好，有时我到柜台服务看，如果柜台服务不好，我还跟他们讲要增加服务。

　　第二，在银行里面，我们现在帮银行做的是要帮选分行的地点，可能你在新的城市开分行，哪个地点可能是你营运最好的，我们现在还有一些科技可以协作客户去分析，根据整个城市里面所谓一些汽车、人的流量，所谓的动脉，哪个地点是最适合设分行的，或者是哪个地点是最适合摆一个ATM，因为要跟营运结合，营运越好，我们的营收也越高。这实际上对我们来讲是一个新的挑战，可是这是未来真正的营运模式。

　　主持人：这种营运模式带来商业收益的一个新的变化？

　　宋家瑜：应该是一个新的变化。创新不仅代表一个新的科技的变化，可能代表一个营运模式创新、制度创新，可能是人才培养的创新。这些创新每天都在各行各业里发生，那些企业能够早的找到这个模式就是最终的赢者，哪些企业还是懵懵懂懂还是维持最初做的事情，最终醒过来的时候，可能已经被人家抛在后面了。

　　主持人：包括像IT公司这样帮助客户实现商业目的的同时，其实也是一个互动的过程，我是觉得它应该是一个互动创新的过程，您认同这样的观点吗？

　　宋家瑜：我完全认同，创新绝对不是单方面的创新，创新一定要有一个对象。所以对于意义IT公司，创新的目的要么对自己员工创新，要么就是对客户创新，要么就是对一些市场伙伴的创新，而不是自己关在象牙塔里创新，那是没有意义的创新。