本文来自于”湘江数评“公众号，作者老杨，经作者本人同意授权后发布

当前大部分传统企业都在做数字化，但据调查显示，大部分企业都将数字化做的不伦不类，最大的问题就是数字化并未有效的赋能业务，并未产生实际的价值。是技术的问题还是企业管理的不足?二者之间争论的不可开交，其实造成数字化失败的原因是系统化的，并非单一因素，很多企业在做数字化之前也并未深入思考自身业务逻辑与数字化的结合点，盲目跟风投入大量资源，导致系统与实际业务管理脱节。其中作为企业的管理者，在数字化转型建设过程中起着决定性的作用，但当前突出的问题是管理者对数字化的理解仍旧处于表面化。

那么如何改善与解决管理者的问题?

为此老杨整理了一套管理者数字化转型50问，涵盖战略、组织、业务与流程、技术、文化、价值六大核心维度，从实战的角度直击管理者在转型中的认知盲区与决策痛点。好了话不多说，直接上内容：

一、战略与愿景

这是解决数字化转型的定位与方向的问题，明确企业为何而转，转型要实现什么目标。俗话说方向不对努力白费，很多企业在数字化转型建设方面由于方向不清，做了大量无用功，导致重复建设、资源浪费严重。

1.在我们企业的整体发展战略中，数字化扮演什么角色?是工具、是战略，还是战略本身?

2.我们数字化的终极愿景是什么?未来3年，我们要成为一家什么样的数字化企业?

3.数字化将为我们客户创造何种独特价值?为组织带来哪些根本性改变?

4.当前行业正被何种力量颠覆?数字化是我们的“盾”还是“矛”?

5.我们数字化转型的雄心有多大?是追求运营优化、业务创新，还是业态转变?

6.我们数字化转型的短期(1年)、中期(3年)具体目标是什么?如何衡量?

7.达成上述目标需要分几个关键步骤?我们的转型路径图清晰吗?

8.与行业数字化领先者相比，我们的差距在哪里?是技术、数据、流程还是组织?

9.我们的风险偏好如何?愿意为数字化承担多大的财务、监管和声誉风险?

10.数字化战略如何与企业的可持续发展等长期目标结合?

二、组织与人才

这是解决数字化转型建设过程中“谁来转”的问题，明确转型的组织保障与人才支撑，确保战略落地。要知道企业数字化转型并非信息技术部门的独角戏，而是需要企业全组织的力量，尤其是领导者的组织引领与推动作用。

1.现有的金字塔组织架构，能否有效匹配数字化转型所需的敏捷与协同?

2.谁在真正主导数字化转型?是CEO、CIO，还是一个跨部门的委员会?

3.数字化委员会的权责是否清晰?能否有效打破部门墙、协调资源?

4.信息部门在企业的定位是什么?是成本中心、技术支持，还是战略伙伴?

5.我们如何培养和引进既懂技术又懂业务的复合型“数字化融合人才”?

6.现有的绩效考核体系，是否有效激励了数字化转型的相关行为和成果?

7.业务部门负责人在数字化项目中承担什么考核指标?如何避免IT部门单打独斗?

8.面对数字化人才的市场竞争，我们的“选、用、育、留”机制有何优势?

9.一把手是否亲自上阵，带头使用系统、学习数字思维、推动变革?

10.当转型遇到部门利益冲突和强大阻力时，我们的应对机制是什么?

三、业务流程与数据

这是解决“如何转”的核心问题，是很多传统企业最缺失的环节。说实话对于领导者而言关于业务与流程的问题很多，但老杨此次只总结出了十个关键问题，对于传统企业而言，大部分管理能回答出这十个问题并执行到位已经很不错了。

1.我们当前最亟待数字化改造的业务痛点是什么?是真痛还是假痛?

2.现有核心业务流程是否清晰、标准化?线上化后能否实现端到端打通?

3.我们如何平衡流程的标准化固化与应对市场变化的灵活性需求?

4.数据在我们决策中占多大比重?领导层是习惯看报表还是相信数据洞察?

5.我们数据的源头质量(及时、准确、完整)如何?谁对数据质量负责?

6.是否存在严重的数据孤岛?如何打通业务、财务等核心系统数据?

7.我们是否建立了企业级的数据治理体系和安全保障机制?

8.数据如何直接赋能前线业务人员，帮助他们提升效率和客户满意度?

9.数字化转型是否倒逼我们重新思考并优化了供应链和客户服务流程?

10.如何利用数据实现对市场趋势和客户需求的超前预测与快速响应?

四、技术架构与投资

技术很重要，但技术并非万 能，一个系统、一个平台并不能解决企业所有的问题，但技术又是企业数字化转型建设的基础，技术要充分融合业务，技术要尽可能的灵活与敏捷，技术又是专业的，更需要科学的规划与谨慎的思考。

1.我们是否有清晰的企业级数字化平台规划?是自建、外购还是混合模式?

2.技术选型是追求业界最前沿，还是选择与自身成熟度匹配的适用技术?

3.如何评估和保证我们的技术合作伙伴(乙方)的长期服务与陪跑能力?

4.数字化转型的投入是持续性投资还是阶段性项目?每年的预算如何制定?

5.在软件选型上，最终决策是价格主导、功能主导还是价值主导?

6.新旧系统如何平稳过渡集成?历史数据如何迁移和治理?

7.我们的技术架构是否足够灵活和开放，以支持未来的业务扩展和新技术接入?

8.信息安全与数据隐私的底线在哪里?是否有完善的预案应对潜在风险?

9.是否对云服务、AI、物联网等新技术的引入做过与业务的深度融合评估?

10.我们如何平衡技术的自主可控与借助外部专业力量之间的关系?

五、变革管理与文化

企业做数字化就意味着各个环节必须做出改变，变革是必经之路，也不可避免的产生各种冲突，那么作为管理者如何应对这些?如何更好的开展变革?是一个很大的话题，此次老杨只总结了五个最普通、最现实的问题，如果能够真正实现已经很不错了。

1.我们是否建立了与数字化相匹配的“创新、协同、试错、授权”的新文化?

2.如何应对员工因工作方式改变、能力恐慌而产生的抵触情绪?

3.是否有系统的变革管理计划，包括宣传、培训、激励和支持体系?

4.当系统流程与人情关系发生冲突时，企业负责人是否带头维护规则?

5.我们是否鼓励跨部门的协同创新，并建立了相应的容错激励机制?

六、价值评估与迭代

企业数字化建设必须以价值为中心，那么价值是什么?我想很多管理者并不能清晰定义并完整的阐述，对数字化的价值还存在诸多的误解，因此老杨还是总结了最常见的五个价值认知问题，作为管理者的你是否能清晰的回答呢?

1.如何定义和衡量数字化项目的成功?是成本节约、效率提升，还是收入增长?

2.除了财务指标，还有哪些领先指标(如客户满意度、员工效率)能衡量转型价值?

3.我们是否有定期(如季度/半年度)的数字化项目复盘和优化机制?

4.系统上线后，如何持续运营、收集反馈、并推动迭代优化?

5.当项目未达预期时，我们是暂停投入、更换团队，还是深度复盘、调整策略再出发?

以上数字化管理者50问只是企业数字化转型建设过程中的典型问题，真正读懂并回答出来并不容易，这是对企业管理者对数字化认知的考验，也是推动企业迈向高质量发展的关键一步。