数据专业人员经常谈论将数据作为组织资产进行管理的重要性，但这意味着什么呢?数据的实际商业价值是什么?如何衡量这一价值?我们如何将数据作为资产进行管理?

我们需要问的第一个问题是：“资产”到底是什么?根据财务会计准则委员会的规定，资产具有三个基本特征：

–可以单独或与其他资产组合用于为企业谋利。

–特定企业可以获得该资产的利益，并控制其他企业对该资产的使用。

–导致企业控制该资产的权利的交易或事件已经发生;也就是说，投资已经完成，资产可供使用。

《CPA杂志》这样说道：“数据是一种经济资产，可以帮助组织改善运营、增加收入、巩固与利益相关者的关系、创造新的收入来源、提高现有产品的质量、建立竞争差异化、促进创新并降低风险。”

因此，资产可以定义为一种资源，可以通过管理为企业创造某种价值或利益。反过来，所产生的价值可以通过管理为组织带来某种竞争优势的方式进行管理。资产和资产所产生的价值都必须是可管理的，资产的经济效益必须是可衡量的。

数据资产

下面我们将讨论如何将数据作为资产进行管理，因为数据对这种管理的要求相似。然而，它们并不是一回事。当数据被打包成一种能够有具体意义被理解时，它就变成了信息，使数据的接收者能够解决问题、回答问题或利用机会。当人们将数据作为资产时，他们经常说数据是“新石油”或“水”。然而，石油和水都需要经过处理或精炼，使其能够满足特定需求(例如，将水处理成可饮用的形式，或将原油精炼成汽油或取暖油)。一位作者这样说道：

计算机首次被引入商业世界时，它们被用来处理数据。它们是主力……后来很明显，这些主力可以向管理层报告汇总数据，让管理层了解正在发生的事情。计算机报告开始满足用户的操作和信息需求……它们经常问，你想要什么数据，而不是你需要什么信息?

重要的是要明白，数据(原始和未处理形式)不一定是企业的资产。只有当数据经过适当“提炼”并可用于满足组织的信息需求时，它才能被视为资产。正如CPAJournal所说：

如今，注册会计师也面临着类似的挑战。组织在收集数据时没有考虑这样做的后果。实际存储成本不断下降，鼓励组织尽可能多地储存数据，因为他们相信这些数据具有一定的未来经济效益，尽管会计行业仍在努力为具有无形属性的物品赋予财务价值。

将数据转换为信息(将数据转换为有助于决策者做出更有效决策的格式)可以推动数据的最终资产价值，并有助于其创造新商机或减少欺诈、浪费和滥用。

数据的商业价值是什么

数据的商业价值是什么，或者换句话说，为什么数据可以被视为商业资产?首先，数据用于将业务利益相关者聚集到一组共同的事实和信息周围，这些事实和信息可以在整个组织内共享并用于决策。换个比喻，它为社区提供了一个公共水池，每个人都可以饮用。如果我们都能获得一组共同的、一致同意的事实，那么我们就能了解组织的当前状态，并就我们应该做什么和不应该做什么进行明智、理性的讨论。当每个人都生活在基于精心挑选的数据、数据选择偏差、认知偏差和叙述谬误的自我选择的“信息泡沫”中时，这些对话就变得不可能了。每个人都需要对正在发生的事情和没有发生的事情达成共识。这个“公共水池”是许多重要业务功能的关键推动因素，包括跨部门报告、法规遵从性、数据分析和实时决策。

数据的另一个价值是它可用于创建价值生成信息流(虚拟价值流)，以创造性和有利可图的方式将组织与其利益相关者联系起来。DavidR.Vincent指出，在新的全球经济中，商业价值是通过与商业利益相关者建立和培养关系来创造的。他进一步指出，有效关系的本质在于赋权，在于赋予人们能力为自己做更多的事情，并在组织的最低层创造价值。

例如，体育用品商店Cabela's会自动向优先客户发送电子邮件，告知他们即将售罄的商品的折扣优惠。AmericanHospitalSupply(AHS)创建了一个在线订阅门户，客户可以使用该门户直接从AHS的供应商处订购。客户每月向AHS支付订阅费即可使用该门户，并享受折扣价格和更快的服务。AHS的供应商获得了更多客户和订单。AHS获得每份订单的一定比例，并且无需维护库存仓库和送货车队，从而节省了开支。他们还获得了更满意的客户!

数据还可用于帮助组织改进和简化其业务流程。例如，六西格玛是许多大公司使用的数据驱动流程改进方法。福特汽车公司使用这种方法简化了他们的订单采购流程，用一个包含订单的数据库取代了涉及三个不同纸质文件和三组人员的手动流程，该数据库可在收货码头进行验证和更新。这种精简将开具订单发票和向供应商付款的过程缩短了数周!福特还实现了从设计到制造的流程自动化，使其能够承担更大的设计风险并生产出更具客户吸引力的汽车设计。

数据可用于扁平化简化企业层级结构并减少中介机构，从而赋予被授权的个人和创业团队更多责任。企业可以通过自动化物料处理和“准时”向装配线上的工人交付零件等方式降低成本。他们可以使用数据为其产品增添智能。例如，当检测到卡车零件故障时，长途卡车的流媒体数据广播可以向调度员发出信号。调度员可以指示卡车司机前往最近的服务中心。公司还可以使用数据来增强其品牌差异化。例如，美国运通为其企业客户开发了差异化的旅行服务，利用信息系统搜索最低的机票、酒店和租车价格，并跟踪每个持卡人的旅行费用。

数据也是重要的颠覆因素。Hammer和Champy指出，客户在与卖家的关系中占据了优势，部分原因是客户现在可以轻松获取大量数据。例如，通过亚马逊在线订购的流行可以通过消费者可以轻松并排比较产品和价格以获得最优惠的价格来解释。美国航空公司利用其SABRE预订系统与旅行社建立了优先且利润丰厚的关系。现在，消费者可以使用Travelocity和Expedia等网站自行预订，完全绕过旅行社!

上文提到的美国医院供应公司(AHS)是一个很好的例子，说明一个组织如何利用数据作为必要的颠覆因素，彻底重塑和重新设计其业务流程。AHS曾经有一个标准的业务模式，即从供应商处购买产品，将其存储在仓库中，然后将其交付给客户。现在，通过其在线门户，客户可以直接从供应商处订购产品，为所有相关人员节省时间、麻烦和费用!这种业务转型使AHS处于更有利的地位，可以与亚马逊等其他在线零售商竞争。

数据用于支持业务分析，使公司能够更有效地管理客户、识别交叉销售和追加销售机会、识别新市场、创造和评估新产品和服务、识别表现不佳的产品和市场，并对实时或近乎实时地变化的市场条件做出反应。

大多数组织都拥有可以打包和货币化即出售给他人的数据。客户和订单数据通常出售给第三方营销人员，并用于相关商品和服务的定向广告。PolkAutomotive(现为S&PGlobal的一部分)出售与大多数汽车和卡车制造商使用的全国车辆登记有关的打包数据。

数据作为流动资产

数据是一种特殊类型的资产，称为流动资产，与建筑物或车辆等固定资产不同。流动资产很容易从一种形式转变为另一种形式(例如，现金可用于购买原材料)，并且可以在无需获得债权人等许可的情况下使用和处置。流动资产有很多种类型，例如浮动资产(包括现金和任何其他可以轻松转换为现金的东西)、生产资料(包括一次性用于制造市场商品的原材料和燃料)，最后是数据。

但数据是非常特殊的流动资产，具有一些非常特殊的属性，我们需要注意：

• 数据是不枯竭的——它不会被消耗，因此在其使用寿命结束之前，始终可供重复使用。

• 数据是可复制的——它可以同时存在于多个地方，并可被多人同时使用。

• 数据是不可分割的——必须在赋予其意义和商业价值的上下文中使用。例如，数字串“12345”是什么意思?答案是，这取决于具体情况，这取决于这些数字出现的上下文。如果它们出现在汽车里程表上，那么它们就是里程数字。如果它们出现在会计分类账或资产负债表上，那么它们可能是金额值。如果它们出现在信封的地址部分，那么它们可能是邮政编码。

• 数据具有累积性——它可以与其他数据结合，并随意转化为额外的数据资产。

数据与其他资产之间的另一个关键区别是，数据具有“适合用途”的方面，而其他资产则不存在。当您花费现金或清算股票时，您不必问它们是否适合预期用途。对于数据资产，必须付出努力来确保其质量、及时性和相关性使其符合其使用目的。必须始终提出并回答“这些数据足够好吗?”这个问题。

数据的这些特殊性质使我们对如何管理数据以便为组织创造价值有了一些了解。一方面，这意味着数据资产的价值与其共享和重用直接相关。数据需要动态变化，而不是静态变化。数据需要用于创建信息的“虚拟价值流”，以创造性和引人入胜的方式将组织与其客户和其他利益相关者联系起来。多年前，我曾说过，大多数组织都没有从其数据中获得任何可观的投资回报率(ROI)，因为大部分数据都位于特定于应用程序的数据库或Excel电子表格中，并且仅用于支持一个应用程序或业务功能。未在业务部门之间共享和重用的数据不会为组织带来重大价值!

这也意味着必须对数据进行管理，以确保它们“适合”用于任何用途。组织必须能够信任其数据的质量、准确性、及时性和业务相关性。所有资产都必须进行管理;数据的不同之处在于，用户必须对他们正在使用的数据有足够的了解(例如，数据的来源、质量、含义和及时性)，以决定如何使用它以及将它用于什么用途。如上所述，数据只有在赋予其意义和价值的环境中使用时才有价值。

这就引出了我们的第三点：由于数据只有在特定背景下才有意义，因此数据的消费者需要元数据来帮助他们决定如何使用它。这是数据与其他资产之间的重要区别。在决定是否花20元的钞票时，您不需要太多元数据，但在尝试决定一组给定的会计数据是否适合用于向股东、监管机构和审计师提交的年终报告，还是仅适合用于每月试算表时，您确实需要元数据。

正是数据管理的这三个方面(管理数据的质量和适用性、为数据分配元数据/上下文、以及管理数据以供重用/重新利用)将数据从单纯的资源转变为实际的数据资产。

关于资产管理的最后一点：一般来说，所管理的不是资产本身，而是利益相关者对该资产的行为。我们管理的不是金钱，而是人们在消费方面的行为以及他们的消费报告。库存经理控制新库存的订购时间和数量。数据经理管理的是获取、评估、增强、配置、使用和(最终)处置数据资产的过程，以确保公司以最低成本获得最大价值。资产管理从来都不是物品的管理——它始终是人员和流程的管理。

在上文中，我们将数据定义为一种特殊的流动资产，并讨论了其特殊特征。我们需要解决的下一个问题是：究竟应该如何管理数据才能最大限度地发挥其价值?

我们如何管理数据资产

数据是组织资产，因此需要在组织层面进行管理。每个业务部门不能拥有自己的“真相”——就像一个国家的每个州或省都有自己的货币一样。但我们如何以创造价值的方式管理它们呢?

在组织中经常发生的情况是，业务人员从任何他们能获取的数据中收集和储存数据，比如Excel电子表格和Access数据库，就像松鼠为过冬采集坚果一样。他们以各种未知的方式操纵和过滤数据以满足个人目的，然后他们经常在整个组织中共享这些数据，而这些数据的使用方式可能不恰当，甚至非常危险。随着时间的推移，这些分散且质量低下的数据可能会削弱组织做出正确决策或有效应对新业务挑战的能力。我有时会用鼹鼠来打比方，它们的活动会对人们的草坪和花园造成很大破坏。鼹鼠并不是故意这样做的;它们只是想建造房屋并养活家人。但它们试图满足自己需求的方式可能会产生毁灭性的后果!

在商业智能书中，经济学的两条基本定律应用于数据管理。大多数人都熟悉的格雷欣定律指出，劣质货币最终会使优质货币退出流通。但格雷欣定律有一个推论，称为蒂尔定律，该定律指出，格雷欣定律仅适用于“法定货币”，即政府(或某些类似机构)规定两种货币具有相同价值的情况。例如，如果政府规定，镀银的铜镍币与纯银币具有相同的价值，人们就会囤积价值更高的硬币，而让价值较低的硬币继续流通。“劣质货币”会将“优质货币”挤出流通。但如果人们被允许对硬币进行自己的估价，他们会更愿意用价值更高的硬币进行交易，因此“优质货币”会将“劣质货币”挤出流通。

我为什么要告诉你这些?因为格雷欣定律和蒂尔定律既适用于货币，也适用于数据!如果坏数据和坏信息被认为不比好数据和好信息好或差，那么虚假信息最终会胜出(原因无他，就是获取和使用坏数据更容易、更快、更便宜)。但如果好数据和好信息被认为更有价值(而且同样容易获取和使用)，那么好信息就会驱逐虚假信息。

这意味着我们需要创建比本地控制的Excel和Access数据“坏货币”更有价值、更有用数据资产，并使这些资产在整个组织内快速、轻松地可用。

那么，问题来了，我们如何才能创建一种高质量、业务相关、可重复使用的数据“良性货币”，从而取代Excel和Access数据这种“不良货币”或至少将其控制在可控范围内?以下是一些想法：

首先，在组织中尽可能高的层次上定义(即建模)数据资产。确定哪些数据实体和属性以及哪些业务规则与整个组织有关，哪些是规范的(即它们跨越多个业务领域)，哪些只与某些业务领域或子域有关。当前有一种称为数据网格的商业智能方法，其中所有数据都在域(即业务主题领域)级别定义，并且分析结果(称为数据产品)在该级别创建和发布。这种方法的问题在于，组织的大部分数据跨越多个业务领域，需要在整个组织内一致地定义才能发挥作用。[ii]同样，需要知道分析结果是适用于整个组织，还是仅适用于特定的部门或业务部门。

其次，需要对数据进行管理，以确保其质量、及时性、一致性、可重用性和业务相关性。这可能意味着，例如，在主数据管理(MDM)目录中管理企业级数据资产，并在整个组织内发布这些数据。它还可能涉及维护一个通用存储库(例如，企业数据仓库或类似的东西)，在其中可以管理组织数据资产和数据产品以供使用和重用。

几十年前，经济学家加勒特·哈丁发表了一篇名为《公地悲剧》的文章，指出任何人都可以使用但无人管理或维护的资产会遭遇什么后果。这些资产会遭到破坏，最终年久失修，无人使用。

第三，确保有一个正式的流程来创建、维护、使用和发布数据资产。这称为数据治理，本质上是企业制定的一套规则，用于管理人们在数据方面的行为方式(记住我之前说过的资产管理!)。数据治理可以在业务领域层面有效实施，并得到业务高层的指导和监督。这非常符合数据网格方法和罗伯特·塞纳(RobertSeiner)的“非侵入式”数据治理方法。

第四，不要忘记元数据!元数据的目的不仅仅是描述数据资产，而是主动回答消费者可能对它们提出的问题。这些数据从何而来?它有多新?它有多可信?哪些业务流程创建了它?哪些业务流程使用它?对这些数据进行了哪些转换或过滤，为什么?这些数据的业务含义是什么?它对业务的价值是什么?这些数据可用于哪些业务目的?这些数据不能用于什么?使用元数据来维护整个组织的数据资产的透明度，并确保可以轻松找到、使用和信任这些资产。

第五，确保数据资产在整个组织内公开并可访问，并确保人们知道在哪里以及如何找到它们。教育用户在哪里以及如何找到好数据、如何区分好数据和坏数据、如何避免常见的数据使用错误、如何确定分析结果何时可能不完整或不正确以及如何报告数据错误和问题以便快速解决。此外，确保识别并弃用不太可靠的数据副本。

最后，采用迭代(即敏捷)方法进行数据管理和BI。不要试图一次性解决所有问题。听从业务部门的指示，了解哪些数据资产对组织最重要，并创建一个可迭代执行的可行流程，以随着时间的推移改进数据和数据治理流程。

接下来我们需要解决的问题是：我们究竟如何衡量数据的商业价值，谁应该负责管理数据资产并衡量其价值?

我们如何衡量数据的价值

我们如何衡量和说明数据资产的价值?例如，我们不能将“65TB的数据”放入会计账簿并为其分配价值!这就是管理数据比管理其他业务资产更困难的原因。正如Gartner副总裁兼杰出分析师DouglasLaney所说“一家大型政府机构的信息战略主管向我宣称，‘我们对大楼内厕所的核算比对信息的核算更准确。’”

但也有办法解决这个问题。如上图所示，Gartner提出了六种不同的方法来衡量数据资产的价值：

信息的内在价值(IVI)。这衡量了组织数据的正确性、完整性和排他性(本质上，如果数据是完美的，则估计数据的经济价值减去当前不良、缺失或可疑数据对业务的经济影响或风险)

• 信息的商业价值(BVI)。这衡量了数据的特定商业用途所创造的价值;例如，使用特定数据来实现订单履行

• 信息绩效价值(PVI)。这衡量影响关键业务驱动因素和KPI的数据的价值

• 信息成本价值(CVI)。这衡量了数据丢失或损坏时组织的成本

• 信息的市场价值(MVI)。这衡量了通过出售或交易(即货币化)数据可以获得的价值

• 信息的经济价值(EVI)。这衡量了数据对组织底线的直接贡献

对于每一项措施，问题都是：我们如何衡量数据所贡献的价值?我推荐的一种方法是使用以数据为中心的流程改进计划，如六西格玛。六西格玛使用组织的数据资产来量化业务流程的价值以及流程改进的价值。因此，业务流程的价值决定了支持和实现该流程的数据的价值，而改进业务流程的成本节省决定了实现该改进的数据的价值。我们还可以计算出支持业务流程的数据的业务价值，它等于如果数据以某种方式丢失或损坏，导致流程无法运行，公司将遭受的损失。

对于业务驱动因素和KPI而言，通过实现目标或提高KPI(比如10%)而产生的业务价值就是使组织能够实现该目标或提高该KPI的数据的价值。

对于新的业务计划，例如需要“360度全方位”了解客户的新客户参与计划、市场扩张或新产品或服务的推出，该计划创造的业务价值就是支持和促成该计划的数据的价值。当然，如果数据被打包并营销，那么数据的价值就是它产生的收入。

我提出的另一个建议是利用组织的问题报告和解决流程。大多数公司都有在问题发生时开具“故障单”并追踪该问题的根本原因和最终解决方案的流程。如果业务中断或流程故障可以追溯到数据丢失或不正确，那么这些数据的价值就是中断的业务成本。

谁应该做这项工作

最后一个问题是：谁应该负责衡量和提高数据资产的商业价值?我的答案是：组织的首席数据官(CDO)或其代表。如果您的组织没有CDO以及支持数据管理/治理团队，则应该有一个，并且该人应该向CEO或CFO报告，而不是向CIO报告，尽管CIO的头衔不同，但他们主要负责部署和维护技术基础设施，而不是管理数据。

在我看来，CDO有三个主要职责：

• 创建、打包、分发并持续改进数据资产的质量和实用性

• 不断以多种方式利用这些资产来创造和提升商业价值

• 衡量、记录和跟踪这些数据资产产生的商业价值，并将该价值报告给高级管理层

CDO的职责包括：确定需要在何处创建或改进数据资产;创建和管理数据治理团队，以确保整个组织都能获得高质量的数据;培训整个组织的员工，让他们知道如何以及如何查找、使用和管理数据;建立程序，以能够产生商业价值的方式使用数据(通过简化业务流程、支持新的业务计划、管理和改善利益相关者关系以及将数据产品和信息服务货币化);以及跟踪和公布这些数据资产所产生的商业价值。

小结

数据的资产价值是人们长期讨论的话题，但在我看来，人们并没有认真考虑过。组织管理层的最高层需要进行认真的对话，而不仅仅是在数据管理组织中。

在创建、修改或转换业务流程时，对数据的认识需要成为每位高管和经理思考的一部分。业务经理需要了解数据对于支持为公司创造收入的产品和服务的流程的重要性。他们还需要了解如果基础数据丢失、损坏、不完整或过时，收入会受到多大的不利影响。

首席数据官需要负责建立有效的数据管理和数据治理流程，以确保始终提供高质量、及时、准确、可用、与业务相关的数据，并且人们知道在哪里可以找到这些数据、如何获取这些数据以及如何使用这些数据。六西格玛等数据驱动的流程改进计划可用于利用数据，从而直接提高业务绩效并创造业务价值。这些业务收入和成本节约可以也应该进行跟踪和衡量，并不断向高级管理层报告数据的业务价值。

我们经常谈论“数据驱动型”组织的重要性，但在组织实现“数据驱动型”之前，它首先需要具备“数据意识”。然后，它需要学习如何管理其拥有的数据，如何使用这些数据创造商业价值，以及如何衡量所产生的价值。衡量的就是管理的，而管理的就是推动商业价值的因素。

我们的组织需要专注于管理数据以创造商业价值，然后衡量、跟踪和报告这一价值。