一、什么是 CDO，为何重要

就像任何新出现的职位一样，CDO 的角色和职责仍然有些模糊。CDO 是首席数据官。他们的工作是确保公司数据被投入使用。他们是组织的数字化变革领导者，负责确保关键业务决策得到有效的数据支持。

很简单，但这就是事情开始变得混乱的地方。作为一个相对较新的名称，CDO 并不总是被贴上“CDO”的标签。如果他们在最高管理层，他们可能被称为首席数字官或数据与分析官。如果他们向 CIO、CFO 或 COO 报告，可能称他们为数据产品经理、数据管理专家或者数据治理分析师。

1、CDO 的职责

无论他们叫什么名字，组织都依赖 CDO ：

• 引领数据治理计划

• 起草、实施和维护企业数据策略

• 开发业务和数据词汇表以改善跨职能的沟通

• 利用数据优化运营并改善客户关系

• 优化数据收集、管理和处理实践

• 确保数据隐私、安全和合规性

• 宣传数据驱动的决策

如果这看起来像是一组非常广泛的责任，那是因为CDO 充当几乎所有组织战略数据的单一联系点。

在当今数据泛滥的企业环境中，组织遭受数据过剩的可能性与缺乏数据的可能性一样大。 不幸的是，这意味着当出现与数据相关的问题时，公司很难确定向谁寻求解决方案。运营?IT?CDO 充当最终的后盾，维护组织数据的整体、宏观层面的视图——它在做什么、存储在哪里以及由谁负责。他们负责解决信息瓶颈和部门数据孤岛的终极解决方案。

为促进跨职能合作并确保对公司数据进行有效编目和交流，CDO 的职责是制定原则、政策和指导方针。换句话说，他们的工作是确保组织的其他成员始终对单一、一致的数据策略负责。

有一个普遍的误解，即首席数据官需要来自技术背景。CDO 应该被视为战略业务管理者，而不是 IT 奇才。他们不需要成为 AI 或算法方面的专家，也不需要在工作的第一天就提供现成的解决方案。

2.成为一名成功的 CDO 的关键

事实上，要起草与业务高度契合的数据战略，CDO 需要花费大量时间来熟悉一个新组织——这意味着了解其业务目标以及与主要利益相关者建立融洽的关系。 归根结底，CDO 的有效性将始终取决于他们影响决策者和争取变革支持的能力，这不是一件容易的事。

据 Gartner调研，90% 的大型组织已经聘请了 CDO，但这些 CDO 中只有 50% 最终会被证明是成功的。成功与失败之间的差异很大程度上取决于 CDO 如何完成其任职的前 100 天工作。

因此，让我们看看如何从第一天开始做正确的事情。

二、前30天——会见利益相关者以确定业务目标

CDO 应将前 100 天的 50% 用于会议和问候高级利益相关者。为了让自己为成功做好准备，CDO 应该在前 100 天的时间里花 50% 的时间与各个部门的高级领导会面，尤其是业务、运营、销售和 IT。

这里的目标是与关键利益相关者建立融洽的关系，更好地理解组织的关键业务目标，以及了解企业对数据治理的准备程度。前 100 天的 50% 似乎是在会议上投入大量时间，但建立牢固的关系以及对组织的痛点有清晰、早期的了解所带来的好处真的不能被高估。

1、解释角色，为变革提供理由

CDO 需要向业务线领导和高级员工解释他们的角色，他们都需要清楚地了解 CDO 将如何帮助他们实现特定的业务目标。

许多组织都犯了一个错误，即纯粹根据责任或成本而不是收益来概念化数据。CDO 的工作是向其他高管解释数据是主要的业务驱动力，可以而且应该利用数据来提高竞争力。换句话说，由 CDO 来解释数据治理的全部内容。

“数据治理是一项战略性业务计划，用于优化组织处理数据的方式。它涉及人员、流程和 IT，旨在重组和改进公司定义、收集、存储、保护、管理和货币化其数据的方式。”

至少，数据治理计划将涉及：

• 评估和重新定义角色和职责

• 加强政策以改善部门之间的沟通和共享

• 定义和扩展对业务关键数据的访问

• 标准化数据收集和管理实践，以提高数据的质量和一致性

数据治理不仅可以帮助公司避免责任，还可以在不良数据上节省时间和金钱，改善客户关系，并积极产生新的价值流。

让管理层了解良好数据治理的好处可能很困难，但在组织的 CFO 和 CDO 开始意见一致之前，企业及其客户将继续失败。为了获得支持，CDO 需要能够提出有说服力和相关的变革案例。

这可能就像展示良好的数据如何帮助销售团队改善客户关系和提高营销活动的绩效，或者运营和财务团队如何增强绩效管理和提高效率一样简单。

要真正赢得企业的青睐，CDO 需要事实和数据，因此请考虑以下事项。据麦肯锡称，数据驱动型组织获得客户的可能性高出 23 倍，留住客户的可能性高出 6 倍，因此获利的可能性高出 19 倍。

此外，良好的数据治理可以使查找数据和报告的时间平均减少69% ，与数据相关的错误频率降低 28%，总生产力提高 23%。

筛选脏数据所节省的所有时间可以转化为令人印象深刻的投资回报率，在某些情况下高达500% 。这种“企业利益”的心态应该始终处于 CDO 向管理层推荐的首选。

2、确定长期的公司战略和具体的业务目标

为了在未来制定有效的数据战略，CDO 需要对组织的关键业务目标有清晰的了解。为此，CDO 应该利用这些早期的利益相关者会议来尽可能多地了解组织的长期公司战略和具体的业务目标。

每次执行会议都应被视为一个机会，可以深入了解新部门的需求。随着 CDO 更多地了解每个利益相关者的独特业务案例，他们应该已经思考如何使用数据来缓解痛点、减少摩擦并改进公司的产品、服务和内部工作流程。

为了让他们的会议保持高效，CDO 还应该提前准备一些深思熟虑的问题。这是一个解决长期痛点并就以前的数据治理或数据管理相关的事故产生见解的绝好机会，因此 CDO 绝对希望做到这一点。问题太少，他们可能会掩盖重要的细节，太多，他们可能会陷入细节问题。

鉴于 CDO 的前 100 天将面临的会议数量众多，因此建议进行一些准备工作。在第一天上班之前，CDO 将希望尽可能多地了解公司，从财务报告到值得注意的近期招聘，一切都会被证明是有帮助的。CDO 甚至在正式开始日期之前与业务和 IT 高管举行会议，这有助于更好地了解组织的情况。

对于 CDO 而言，这些会议既是为了给人留下良好的第一印象，也是为了收集信息，因此准备一些介绍性的个人材料同样是重要的。

3、确保获得高管支持

CDO 的首要任务应该是确保与 CEO 会面。没有更好的方法来形成对组织现有数据战略或缺乏数据战略的顶级印象。CDO 的目标应该是在本次会议结束后牢牢掌握整个公司的数据角色和使用情况。

数据是否主要被视为一种责任、需要加以保护和安全的东西，还是作为一种活跃的通用商业资产被调动起来?

公司数据的管理是交给 IT 部门，还是业务部门在日常数据管理中发挥积极作用?

该组织过去是否尝试过实施数据治理但未能成功实施?如果是这样，出了什么问题?

是根据数据做出决定，还是直觉驱动?

回答这些问题将使 CDO 充分了解公司现有的数据文化，同时突出前进道路上可能存在的绊脚石。

除了明确 CEO 的目标和期望之外，CDO 还应该利用这次会议为未来的数据计划争取高管支持。如果他们能够确保 CEO 的支持，那么与其他高管会面并制定优先事项和目标应该是轻而易举的事。

寻找一个有效的执行发起人可能具有挑战性，但这并非不可能。CDO 需要通过良好的数据治理的好处来激发他们的准支持者。如果他们的宣传与公司战略保持一致，并且他们记得将组织的业务目标放在首位和中心，那么他们应该没有问题。

“CDO 不应该担心立即做出重大的结构性改变。所有这些网络和信息收集的重点是准确了解业务需求，并开始探索如何使用数据来实现这些目标。时机成熟时，这将使 CDO 能够自信地明确说明需要做什么。”

为了避免仅仅为了能力而浪费时间和金钱来建立能力，CDO 必须始终坚持这种业务至上的心态。此外，将业务需求放在首位和中心位置应该明确 CDO 在未来几天将做什么和不做什么。

三、后续步骤——评估公司现有数据

CDO 需要与 IT 合作以评估现有数据的质量。

牢牢把握组织的长期企业战略和具体业务目标，并清楚了解组织的主要执行利益相关者，CDO 已准备好进入其前 100 天的下一阶段。

CDO 的下一步是与 CIO 和 IT 团队合作，了解公司当前的数据环境。

这包括评估企业当前的数据平台、架构和分析解决方案，以及了解现有的数据收集、质量、处理、存储和传输实践。

CDO 还应评估数据处理人员(例如数据和分析团队)的技术能力。组织可能拥有所需的所有数据，但仍缺乏有效使用数据所需的技术技能。

“请记住：CDO 不应该一开始就寻求做出任何重大改变——这个阶段仍然是关于定位和评估的”

1、通过快速评估评估数据质量

为了全面衡量组织的现有数据，CDO 将希望开始进行各种数据审计，密切关注任何主要的数据质量问题。

数据质量是指特定数据元素或数据集是否适合用途。如果一个特定的数据集可以实现为其设定的目标，那么它就被认为是高质量的。如果没有高质量的数据，组织可能会根据完全错误的假设做出关键业务决策。

通常很容易从准确性、完整性、可靠性或及时性的角度来考虑数据质量——这些都是关键的、易于衡量的部分，但数据质量也与相关性有关。即使是完美无误的数据集也可能无法执行分配给它的任务或功能。在这种情况下，它仍然不适合目的，它仍然不是高质量的数据。CDO 需要在整个阶段牢记数据质量的这一战略方面。

CDO 准确理解在任何给定业务案例的上下文中“适合用途”的含义也很重要——如果尚未明确定义有用性标准，CDO 将需要在继续之前建立它们。

显然，评估组织的数据环境不仅仅是建立目录和资产清单——CDO 不仅需要了解哪些数据是可用的，还需要了解这些数据可以为企业做什么：

它是适合目的还是提供与客户体验无关的见解?

是否可以成功利用现有数据来实现组织的业务目标，或者在数据收集和质量流程方面是否存在显着差距?

根据组织的规模和 IT 环境的复杂性，进行彻底的数据审计(更不用说从战略上评估数据本身的业务价值)可能需要非常长的时间，因此最好与 IT 联手并相应地委派任务。

在这个阶段，CDO 不应该审计组织的所有现有数据，这几乎是一件不可能完成的工作。相反，他们应该采用数据质量解决方案的作者兼总裁汤姆·雷德曼(Tom Redman)所谓的“周五下午测量”方法来快速地了解任何重大问题。

为了实现这一点，CDO 应该专注于单一操作或关注领域，例如客户支持。考虑到这个单一的操作或流程，CDO 应该挑选 10-15 个需要完善的数据属性，以便完成该操作——例如客户姓名、帐号等。

然后，CDO 应绘制出最近处理的 100 条记录，并评估这些基本数据属性的状态。如果它们不正确、缺失或无效，则它们被标记为错误。任何具有单个错误属性的数据记录作为一个整体都是不正确的。错误记录的总数代表了组织整体数据质量得分的粗略百分比衡量标准。

CDO 需要尽其所能说服管理层，在数据质量方面没有“足够好”这样的事情。汤姆雷德曼有一个很好的例子来说明为什么会这样：

如果 CDO 让管理层了解这些数字，他们就会很好地说明为什么可以、应该而且必须认真对待改进公司数据。

2、识别脏数据和数据缺陷

在粗略评估了组织数据的质量之后，CDO 的下一个目标应该是确定公司现有数据管理实践的进一步弱点。与数据质量问题一样，CDO 应根据其严重程度对这些弱点进行分类，并相应地优先考虑未来的解决方案。

凭借全新的战略眼光，CDO 很可能会发现一些脏数据问题，其中包括：

• 缺少数据定义;不明确或未定义的关键数据元素;

• 缺失数据; 字段不完整或不准确;

• 数据时效问题;更新不会传递到需要新数据的团队或系统;

• 组织孤岛和不兼容的 KPI;

• 集成度低的系统环境，没有统一的业务战略;

• 过时的数据平台或架构;

• 不必要或无用的工具;

• 尚未清理的先前数据计划的遗留问题。

有些问题需要复杂的、制度性的或结构性的更正，而另一些问题可能只需单击按钮或寻找更有效的工具即可解决。

虽然投资强大的数据质量工具或数据管理软件似乎是解决公司脏数据的万能解决方案，但事实是，工具只是大局中的一小部分。在投资工具之前，CDO 应始终专注于公司的人员和内部流程。毕竟，如果组织一开始就没有明确的方法来定义、共享或采取行动，那么高质量的数据又有什么用呢?

在记录公司现有数据的状态并标记任何明显的问题后，CDO 的下一步是询问自己该组织是否真的有足够的数据来合理地实现其目标。

如果答案是否定的，那么 CDO 需要启动新的数据收集和共享实践，为公司提供所需的所有基本信息。

如果答案是肯定的，组织有足够的适合用途的数据，那么 CDO 就准备开始制定如何使这些数据发挥作用的战略。

这使我们进入了 CDO 前 100 天的下一个也是最后一个准备阶段。

四、评估组织的数据成熟度和能力

CDO 需要清楚地了解每个人的角色和职责。

现在 CDO 对公司的现有数据有了更好的了解，是时候确定组织是否有能力充分利用这些数据了。

这个阶段是关于对组织能力的理解——换句话说，它是关于评估数据成熟度。

数据成熟度就是评估使用公司数据的人员、流程和系统。

1、将数据流转与业务流程映射并明确角色和责任

CDO 需要绘制出数据在组织中的流动和传递方式——数据的来源、管理人、组织和通信方式，以及最终如何将其应用于实际业务运营。这可能比听起来更具挑战性，因为许多组织都在为谁拥有数据和对数据负责的模糊性而苦苦挣扎。

使问题进一步复杂化的是，来自不同部门和不同资历级别的工作人员可能对究竟谁负责什么有相互矛盾的想法。这意味着 CDO 不能可靠地依赖任何一个同事的印象或经验。相反，他们需要对数据在部门内部和部门之间的传输方式有自己的理解，密切关注可能给组织带来大量损失的瓶颈、孤岛和黑洞。

不成比例的数据成熟度问题源于对个人角色和责任的误解。

为了解决这些问题，CDO 需要确定数据所有者、数据管理员和所有其他数据处理员工是否真正了解对他们的期望。

是否有明确和一致的政策来告知如何收集、处理、存储、归档、更新、共享和应用数据?

同样重要的是，是否有适当的机制在需要时变更这些政策?

CDO 还应确定数据所有者(负责特定数据集适用性的高级员工)和数据管理员(负责这些数据集日常管理的员工)之间是否存在明确的区别。在一些较小的组织中，可能只有一个人同时担任这两个角色，但为了确保透明度和问责制，以及鼓励多个部门的参与，通常最好将他们分开。

在最初 100 天的这个阶段，CDO 还应该留意错位或被忽视的人才。

2、使 IT 与业务目标保持一致

数量惊人的 IT 团队和主题专家最终将时间浪费在实际上不会使战略目标受益的项目上。衡量 IT 团队是否在战略上与组织的业务目标保持一致至关重要，如果没有，则开始考虑如何将他们的时间和精力投入到更高效的使用中。

当然，即使拥有与业务完美结合的 IT 部门和世界上所有的高质量数据，功能失调的决策过程仍然会破坏组织的数据成熟度。

当相关团队或部门被排除在关键决策之外时，顶层战略和目标可能会被错误传达，重要的数据元素可能会被忽视、误解或误用。像这样简单的沟通和参与问题可能会对价值造成巨大影响，因此 CDO 必须尽早确定是否有任何关键利益相关者被忽视。

确保每个相关部门都参与决策过程的一种快速且高效的方法是从参与组织优先业务目标的每个团队中任命数据所有者。这将保证在整个组织中仔细考虑和消化关键数据，从而增加在需要时有效应用这些数据的几率。

当然，简单地从各个部门任命数据所有者并不能保证数据将被有效地传达或理解。

3、构建业务术语表和定义 CDE

如果没有业务术语表来建立通用术语，任何讨论都可能很快变成数据争吵。各个部门对相同的数字会有自己的，通常是不相容的解释。

例如，销售团队可能认为客户是任何曾经购买过任何东西的人，而财务团队可能会将这一定义限制为那些积极支付发票的人。面对相同的数据，两个团队将得出截然不同的结论，而且双方都无法为业务做出自信的、数据驱动的决策。为了防止这种情况发生，业务术语表是必不可少的。

业务术语表定义了组织常用业务术语和关键数据元素 (CDE) 的含义、格式和用途，对于让每个人都在同一页面上保持一致至关重要。通过上下文化和定义单个数据元素，它们可以提高业务理解、节省搜索报告的时间并防止意外误用。

构建业务词汇表的很大一部分围绕着识别和正确定义组织的关键数据元素 (CDE)。

CDO 将需要确定组织是否已经定义了其 CDE，如果是，则进一步确定它们是否真正代表了对公司影响最大的数据元素。

“定义 CDE 应该是一个协作和跨职能的项目，因为每个部门都可能有自己的特定案例需求和目标”

有多种方法可以确定 CDE 的优先级。无论 CDO 采用哪种方法，他们都应确保牢记组织的业务目标。 定义 CDE 的一种通用方法是别组织的关键业务流程。CDO 可以可靠地确定用于确保这些流程运行的任何数据的优先级，以及用于报告其进度(内部或外部)的任何数据。CDO 还应包括任何可能导致流程失败或在公司被黑客入侵或被盗时损害公司的数据。

另一种识别 CDE 并确定其优先级的好方法是绘制组织的客户管理流程图。CDO 应密切关注可以减少摩擦或改善服务和客户关系的每个数据接触点。这些接触点中涉及的数据元素非常适合 CDE。

定义 CDE 和构建业务词汇表的最终目标是为公司的关键决策者提供对最有可能为业务产生价值的所有数据的一致理解。

在达成共识并掌握基本数据后，组织将更有能力做出自信的、数据驱动的业务决策。换句话说，它将更加成熟的应用。

这将我们带到了最后，但肯定不是这一阶段最不重要的考虑因素。

4、鼓励数据驱动的企业文化

即使 CDO 能够为执行决策者提供有效和有凝聚力的业务词汇表，业务仍可能不会以真正的数据驱动方式行事。

为了达成关于数据成熟度的协议，CDO 需要确保组织将数据视为一种通用的业务资产，而不仅仅是“一些 IT 事物”被忽略或推到一边。

“如果数据不被视为企业资产，CDO 将需要开始赢得高管的支持，以帮助他们真正提出变革的理由。”

另一种赢得人心的方法是找到一个积极的业务部门并进行某种概念验证。如果 CDO 能够展示数据驱动运营的可量化收益，他们更有可能说服组织的其他成员加入。

在最初 100 天的这一点上，CDO 应该：

确定组织的业务目标并确定如何使用数据来实现这些目标。

调查了公司关键数据的状态、其所在位置、如何访问以及由谁访问。

绘制出数据在组织中的移动方式，并确定诸如死胡同、瓶颈和黑洞等问题。

了解是否需要进行任何结构性更改以明确角色和职责、改善沟通并鼓励更多以数据为驱动的企业文化。

完成所有这些准备工作和评估后，CDO 终于准备好开始工作了。

五、起草路线图、设置 KPI 并获得批准

一个好的路线图应该根据业务的需求量身定制。

这是后期评估阶段，CDO 终于到了将他们所了解的一切投入使用的时候了。确定了组织的主要技术、结构和程序痛点后，CDO 就该开始实施解决方案了。

第一步是起草一个作战计划——一个专门针对组织业务需求量身定制的数据计划路线图。

1、将特定数据元素与关键业务目标联系起来

如果 CDO 明智地花费了时间，并对业务及其技术资产有了深入的了解，那么他们应该可以轻松识别已经可以使用现有公司数据改进的业务运营。这一切都是为了确定如何使未充分利用或被误解的数据发挥作用。

下一步向组织提供实现其目标所需的任何信息。换句话说，如果组织缺少可以改善关键业务运营或决策制定的数据，CDO 应与公司的数据所有者、数据管理员和数据生产者合作，开始填补空白。

这主要是关于改变数据管理和收集实践，以在当前不存在的情况下提供可操作的信息。它还可能涉及许多相关的数据治理计划，例如使用业务术语表打破孤岛并通过更好的沟通加强对数据的了解。

2、建立路线图并设置 KPI

现在 CDO 已经将特定的产生价值的数据元素与相应的业务用例相匹配，是时候制定路线图了。这是事情开始采取更具体的形式的地方。

在与关键利益相关者和管理高管分享他们的路线图之前，CDO 需要用公司的 KPI(关键绩效指标)建立一个现实的时间表。

KPI 对于有意义地衡量进度以及让 CDO 及其所有活动对业务完全负责是绝对必要的。它们也是 CDO 设定明确期望并准确定义成功的最实用方法之一。

为确保他们的所有数据计划始终以业务为中心，CDO 应将其所有 KPI 与可量化的业务里程碑联系起来，而不仅仅是技术成就。

KPI 可以反映成本节约或优化、销售改进、营销转换和流失率，甚至可以反映使用更好数据开发的附加服务的数量。KPI 还应反映组织数据所有者的活动。

数据所有者的常见 KPI 包括：根据接受的数据元素总数增加

业务术语表中的数据元素数量 根据过去一天/周/月添加的数据元素总数

增加业务数量业务术语表中的术语 提议的业务术语总数 批准的业务术语总数

增加数据管理员遵守的数据质量规则的数量接受的数据质量规则总数、运行中的数据质量规则总数

提高数据管理员识别和解决的新数据问题的数量未解决的数据问题总数、过去一天/周/月解决的数据问题数

无论 CDO 选择哪种 KPI，理想情况下，它们都应该以价值表示，并且对绩效有明确的影响。

“CDO 应尽可能保持其 KPI 和时间表的现实——毕竟，重大变化需要时间”

3、确保关键利益相关者的批准

随着数据战略的起草、项目时间表的确立和可量化的目标的设定，CDO 终于准备好与组织的主要利益相关者分享他们的工作。这就是所有关系建立和高管支持真正开始得到回报的地方。

为了获得批准并确保预算，CDO 将再次需要阐明其数据战略的商业价值。CDO 可以通过评估组织当前与想要达成的能力对比来支持他们的想法。目标是展示 CDO 的计划将如何通过具体的、可操作的项目来弥补这一差距。

如果 CDO 已经获得了整个组织高管支持，那么他们的计划获得批准应该不会太困难。即便如此，如果 CDO 希望他们的战略在实践中取得成功，他们仍需要确保整个组织的长期承诺。

为了保证这种参与度，CDO 需要做的不仅仅是获得管理层的认可，他们需要赢得人心，让其他高管“惊叹”。

为此，保持沟通是个好主意。CDO 需要准确解释他们打算做什么，需要多长时间，以及它将如何为每个利益相关者的独特业务案例创造价值。

如果 CDO 面临严重的阻力，他们应该再次考虑运行一系列试验项目来展示投资回报率并赢得沉默的业务部门。显然，这可能会耗费大量时间，因此最好尽早投入更多的沟通努力并完全避免这个问题。

如果 CDO 设法确保签署并获得预算，那么剩下的就是行动。

六、开始行动

起草了清晰的路线图并签署了他们的计划，CDO 终于准备好开始工作了。为了为他们未来的所有数据计划奠定坚实的基础，并确保至少在早期取得一些成功，CDO 应该从实施或完善组织的数据治理结构开始。

1、实施数据治理结构

任何好的数据计划的基础都是强大的治理结构。CDO 的执行发起人通常会监督一个负责执行标准、分配责任、衡量进度和清除障碍的指导委员会。

在这个指导委员会之下，CDO 需要组建一个数据治理委员会。该委员会的目的是指导和协调组织的所有数据处理团队，以确保对数据管理政策和实践的持续承诺，并对数据管理员无法自行解决的任何问题进行仲裁。换句话说，他们是 CDO 整个实施计划背后的驱动力。

如果组织还没有成立数据治理委员会，CDO 现在应该立即开始组建一个。

数据治理委员会由来自业务和 IT 部门的高管或高级员工以及来自各个部门的主题专家组成。确保组织的大多数(如果不是全部)数据所有者也包括在该委员会中。这将有助于确保最新数据为高级战略提供信息，并确保将它们有效地传达给负责执行它们的工作团队。

CDO 在数据治理委员会中的主要职责是确保其他所有人都了解并按计划履行职责。这意味着不断帮助澄清所有数据处理人员的角色和职责，并准确监控组织的数据所有者和数据管理员是谁。

要为数据所有者确定合适的候选人，CDO 只需要跟踪数据价值。如果特定数据元素或数据集未达到标准，谁的损失最大?在线人数最多的人通常是该数据元素或集合所有者的最佳选择。

有了明确的数据治理结构，政策和指导方针将更容易实施、修改和改变。这是必不可少的，因为 CDO 应该将他们当前的路线图视为草案而不是成品。为了持续为企业创造价值，CDO 需要在未来几天和几周内进行一些小改动和路线修正

2、构建更强大的业务词汇表、扩展 CDE 和监控 DQ

有了稳固的数据治理结构，CDO 现在应该与每个工作团队会面，再次讨论他们的 KPI 并制定如何最好地满足他们的策略。CDO 可能已经与管理层建立了融洽的关系，但现在是与其他运营人员建立可信赖的合作伙伴关系的时候了。

现在是 CDO 卷起袖子与新同事一起工作的时候了。他们应不断努力构建更好、更强大的业务词汇表，扩大和加深对组织的关键数据元素 (CDE) 的理解，并与数据管理员和所有者密切合作，以监控和提高数据质量。

对于 CDO 来说，这将是一个持续和周期性的过程。他们将与运营团队合作实施公司的数据战略，根据具体业务目标提供不断改进的数据。他们还将定期与高级利益相关者和执行人员会面，以完善该数据战略，确保其始终与公司目标保持联系。

3、持续展示价值

这个过程就是不断地向企业展示价值。为了保持管理层的支持，CDO 应该努力争取尽可能多的速成。即使随着时间的推移，越来越多的单个项目完成，CDO 仍然需要准确地传达他们如何为每个利益相关者创造价值。

随着前 100 天即将结束，CDO 将需要不断测试和迭代他们的初始路线图，与团队经理和执行利益相关者接触，以获取定期进度报告。

如果已经建立了坚实的基础，那么几乎可以保证一些早期的胜利。这只是确保 CDO成功进入他们的角色设定的第一个 100 天的事情。