在互联网技术高速发展的当下，数字化转型已经成为了企业管理中的高频用词，企业不是在搞数字化转型就是在数字化转型的路上，尤其是部分的头部企业数字化建设能力与水平已远超行业的企业，不仅有专业的信息化运维团队，甚至在个性化需求无法满足的情况下，成立了内部科技公司，拥有大量软件开发人员，专职负责企业的数字化软件开发工作，那么问题来了，如果管理不当，内部科技公司有可能成为一个巨大的成本消耗单位，如两年内无法拿出像样的成绩，在高度不确定的当前，企业都在降本增效，科技公司极有可能被压缩裁员，甚至被裁撤，所以内部科技公司需要精细化、专业的的运营管理体系，那么这样的科技型企业该如何运营呢?

老杨根据多年的管理经验总结如下：科技公司负责人一定要在内部管理、技术管理、业务管理、运维管理几个方面进行精细化运营。

首先，随着数字化团队规模的扩大，CIO会由信息部门的负责人转变为科技公司一把手，这个时候CIO要快速学会转变，由部门负责人的身份转变为公司经营者，要快速自我意识转型，由技术使能者变为管理赋能者;

其次，要坚持企业数字化转型方向不动摇，充分统筹、利用此时的优势资源加快数字化转型推进;

同时科技公司负责人还要具有品牌意识，时刻维护与宣传公司品牌形象。

可以从以下几个方面入手进行精细化运营管理：

1.三个主动： 主动沟通，获取需求，

主动服务，获取满意度;

主动宣传，获取认可度

一定要记住虽然此时身为科技公司，但在整个集团角度，数字化服务仍是第一要务。作为企业数字化转型的核心组织，内部科技公司承担着数字化建设、推广、运维的重任，因此在日常工作中，科技公司应主动与集团内各业务板块保持紧密沟通，全面了解其业务痛点、需求，要具有主动服务意识，快速解决业务部门的相关问题，信任与满意度是数字化工作的基础;那么如何宣传自身品牌形象呢?老杨认为都在日常的工作细节里，例如充分利用企业内部的沟通平台，如群聊，主动进行互动沟通，宣传品牌形象，告知集团用户科技公司的业务范围，能做什么，怎么做的，成果展示等信息;切忌，默默无闻，闷头工作，在数字化时代，科技公司在集团内失去信息来源、沟通渠道等于自断经脉;

2.做好基本功，慢即是快

企业数字化转型本就是长期主义，所以作为数字化转型的主力部队---科技公司，此时应做好内部管理基本功：标准化、制度化、流程化。

俗话说，磨刀不误砍柴工，此时的科技公司不能以部门的思维来管理，要以独立核算的公司来运营管理，因此公司一把手此时要做的就是进行标准化、制度化、流程化建设，否则缺乏科学的管理机制约束日常管理会陷入混乱的状态，甚至造成巨大的损失。例如，软件开发的相关制度与流程必须明确，不能任由业务部门随便一个人提出需求就开发，不经相关领导审批、业务需求确认，这样做的风险与后果就是系统开发到一半突然需求大变动或者直接被叫停，开发人员疲于奔命，没有价值感、得不到认同，最终产生挫败感，还有一点被忽略的是虽说是内部科技公司，但开发一样会有成本产生，造成经济损失。所以科技公司负责人一定要有成本意识，而管理基本功的打造节约的就是公司运营成本。

还有一点值得科技公司负责人注意的就是，在公司成立之初，不能顶着营收的压力去外拓业务，因为：

1)缺乏数字化的成功案例基础;

2)自己集团内部数字化都没做好，外拓行业缺乏可信度;

3)行业内企业担心数据外泄，拒绝合作;

4)外拓市场意味着需额外增加市场推广费用、营销费用、人工成本，较长的项目周期还带来现金流压力和坏账风险;

5)如缺乏项目管理能力，项目烂尾，带来的不仅是资金损失，还将面临在行业内品牌声誉受损;

所以在基本功未做足的情况下，过早的开拓外部业务，造成的唯一结果就是：对内数字化转型没精力，无成绩，无作为，对外一团糟，顾此失彼，首尾不能兼顾，一败涂地。

3.业务策略：做平台化还是做工具化软件?

集团内部科技公司在日常运营中会面对来自各版块的数字化业务需求，这个时候面临的问题即是做大型平台化管理系统突显技术能力，还是做部门级工具化系统。

这个时候业务发展策略稍有不慎，就会落入贪大求全的陷阱，因此在内部系统开发策略上老杨建议：

1)坚持一个大平台的策略，即所有的应用系统均在此管理平台上，杜绝数据孤岛;

2)尽量避免开发项目周期长、跨部门协同、需求不明的系统;项目周期过长，需求变更的频率就会随之增加，需求反复是软件开发大忌，项目烂尾风险也随之增加，同时也是对项目管理能力的重大考验;

3)前期多以单部门工具化软件为主---短平快，即

项目部周期短;

需求简单过程平稳;

快速上线，快速见成果，提升用户满意度，增强开发团队人员信心;

所以在业务发展策略上的定位直接关系科技公司的生存与发展，要根据企业的实际情况合理制定系统开发策略，要针对集团数字化现状与需求开展业务，在工具化产品还未普及应用的情况下贸然进行所谓的数据中台、业务中台、大数据建设，只能是死路一条。公司运营，不是炫技，是生存之战。

4.内部科技公司该如何经营才能产生效益?

内部科技公司从成立那一刻起，关于效益问题一直是一个具有争议的话题，企业数字化建设从直观上来说就是可见投入，难见回报的工作，而成立内部科技公司本身就需要企业负责人莫大的魄力，而一直让科技公司维持正常运转，更需要持续不断的成本投入，所以效益如何产生、价值如何呈现是困扰科技公司一把手的问题。

众所周知，数字化转型的价值是抽象的，不可用货币直接体现的，但可以用经济指标体现，例如利用软件提高工作效率，降低管理的灰度，利用数据分析发现过程管控的问题，进而改进，这一切无形之中降低了企业的管理成本。

那么科技公司在日常管理中如何通过运营产生有形效益呢?

老杨建议如下：

1)软件著作权及相关专利申请;

2)申请相关政策补贴，以降低管理成本;

老杨认为对于内部科技公司而言 时间即成本、效率即成本、反复即成本，总之一句话精细化运营管理就是节省成本。