一、导言

那天在媒体上看到一篇文章的标题，大概意思是问，华为数字化转型对于华为成功的贡献有多大。

众所周知，华为过去20多年一直处于变革的状态。也正是因为此，才让华为在高速发展过程中始终保持活力。

可以说，数字化转型在华为过去20年的变革历程中，仅仅只是冰山一角。

二、华为变革总览

华为所采取的变革多种多样，而大家一般所了解只是其中的一部分。尽管许多变革与朋友们所关心的数字化转型变革并无太大关联，但如果忽视这些的存在，不可避免的以为数字化转型就是全部。

三、业务模式变革

业务模式(Business Model)，简单地说，就是企业为哪些客户提供什么样的产品或者服务。

华为过去主要是为运营商提供网络通信设备与相应的服务。一直到2010年左右，开始研发与生产手机，并逐步成长为以手机为代表的消费者业务。与此同时，网络与服务器设备也开始面向企业用户，也就是企业业务。

近几年，华为又开始了华为云服务，在《案例研究：从数字化转型视角看华为云服务》一文有所介绍。尽管华为云服务转型具有数字化转型的特征，但在华为并没有纳入数字化转型变革的管理范畴。

业务模式变革势必带来企业其他配套的变革，包括组织变革、流程变革等等。

四、人力资源变革

建立绩效考核制度，引入定岗定薪，鼎鼎有名的7000人"大辞职”，TUP，内部退休制，以及最近网传的人才堤坝等等变革措施。

记得2007年左右开始的7000人“大辞职”，在社会上都引起了不小的轰动。倒是作为当事人，绝大部分员工都享受着这次变革所带来的额外收获。

人力资源变革对于激活组织有着决定性作用，不过几乎跟流程变革没关系。相信此与数字化转型之间的关系也不会发生根本的改变。

除此以外，人力资源这块业务的运作也同样需要经历相应的流程变革以及数字化转型变革。

五、组织变革

组织变革的驱动力是多方面的。新的业务、新的市场环境环境有可能引起组织变革，同时也不排除组织本身的优化。

首先，业务模式变革可能直接引起配套的组织变革。如前面提到的，各业务板块主体是面向不同客户群的，但在内部的产品研发却有彼此交叉的地方。例如同样的网络设备，既可以卖给运营商，也可以卖给企业用户，相应的研发组织如何设置以达到运作高效。先后经过多次调整，才找到相对匹配的组织模式。

其次，企业运作模式发生大的变化。例如，从网传的《任正非在“合同在代表处审结”工作汇报会上的讲话》一文可以了解到，涉及到一次根本性的组织结构调整。所谓的“合同在代表处审结”，大概意思是，代表处是作战中心，有客户选择权、产品选择权、合同决策权，将来代表处就是“小华为”。这意味着经营主导权的重新分配。

同样，最近两年华为开始试行“军团”组织模式，更有可能为了应对当前所面临地缘政治环境的求变措施之一。一旦成功，某种意义来说，可能相对彻底改变华为过去一直以来所秉承的集权式管理模式。

最后，流程变革也可能引起组织变革，但这类情况相对比较少，而且对组织整体的运作影响并不大。例如IPD流程变革提出的重量级团队、IFS变革提出的合同注册组织、LTC项目提出的“铁三角”。

六、运营模式变革

无论是过去的流程再造，还是当今的数字化转型(以效率与体验为主要目标的部分)，本质上都属于企业运营模式的变革。

所谓的运营，指的是将企业购入的资源转换成顾客所需的产品的过程，包括制造与服务流程。

从下面这张网传资料可以了解到华为运营模式变革的全貌。

(资料来自网络，侵删)

纵观华为运营模式变革历程，简单来看，可以分为两阶段：第一阶段从1998年IPD、ISC变革开始，属于流程再造阶段;第二阶段从2016年数字化供应链等系列变革开始，属于数字化转型阶段。

端到端流程再造阶段：

在这个阶段，端到端的业务流程重构对于企业效率提升起到了决定性作用。尽管信息化技术为流程固化起到了重要的作用，但也是以流程再造为前提，何况并非所有业务都依赖于信息化技术。

数字化转型阶段：

根据MIT、Gartner的研究表明，企业实现数字化企业的目标有多种路径。不过殊途同归的是，都将经历借助数字化技术改变企业的运营模式。

在运营模式变革方面，华为所经历的从流程再造，实现业务标准化，信息化平台让核心系统初具规模。以此为基础，客观来说，数字化技术升级与管理优化协同，数字化转型之路相对快速。

后记

通过了解华为的变革全貌，或许能给朋友们更多的启发。另外，即使缩小运营模式变革的范围，自己企业如何在3~5年基本完成华为20年所走过的路，同样是个难题。