【IT168 资讯】新协力集团CIO 周树雄

　　大家下午好，很荣幸和大家交流我们新协力这几年信息化工作的分享。我今天在这四方面和大家进行分享。第一个就是简单的介绍一下新协力集团。新协力集团成立1995年，主要的经营是一种4S店，我相信大家自己也有汽车，可能和4S店打交道，包括4S的销售、维修，发展到现在的二手车，汽车的租赁和汽车的精品驾校，整个一条龙都是以汽车的经营为主。我们集团分了三大产业，包括我们刚才所说的汽车4S店模式。另外我们集团做的业务就是交通，我们成为了一个地区里面最大的运营商。我们目前新经营的产业，我们像机械制造方面进行迈进。我们08年整体的销售业绩是31亿，主要是在广东排第二，全国也是前六，以下就是我们其中一些店的图片。这就是我们公司的整体产业链，它涵盖比较多，其实我们主要还是以我刚才所说的三大产业为主。迈入08年以后，我们集团在金融危机下遇到了很多的挑战，08年金融危机我们整个集团公司做了一个规划，主要是开源节流。开源我们可以找到企业的增长点，我们在信息化支持有一个节流，我们老板当时一个观点，在业务不好的时候我们要抓紧管理。

　　我们年初总结的时候我们怎么样节流呢?节流一个方面就是我能够及时地反应公司的资产。对于我们的商业企业来说资产是很重要的，第一个就是库存的控制。我们必须要加快整个库存的流转，减少库存的积压。第二个方面如何能够快速的知道和掌握企业里面的资金分布，其实资金就是企业的血脉。我们整个集团有56家的分公司，每个分公司有两个帐户，每个帐户平均日滞留五万现金，我们整个集团下来就有两三百万的资金在那里闲置。我们发现我们整个信息化08年遇到了什么问题呢?

　　首先第一个就是事前控制。因为我们公司做的是分散经营，包括在东莞、广东、江门、中山，各个地方经营都是很分散的，有很多业务有一些采购，我们的供应商是比较单一的，我们的公司预方在厂家，和厂家下订单，我们和一般的供应不一样。很多下面的经营者自己已经下了订单，但是我们集团掌控的信息当中，他所要买的东西，在东莞里面有一些单位的资源是闲置的。这样集团没有得到资源的共享和事前的控制，他已经和厂家下单了，货已经到了集团才知道信息。我们总裁可能只是起到一个牵制，就是很无奈的作用，首先一个很重要的问题就是集中在采购。

　　第二我们公司的业务很个性化，等一下我说到这几年来我们新协力集团的信息化过程，你就会发现我们的业务是很个性化。它和很多的通用产品没有办法满足我们的需求。因为它不像标准的工业和标准的分销。汽贸行业介乎于工业和商业之间，没有MRP的结算，但是它对于数据的及时性要求很高。可能采购他没有计划，可能由于今天来一个车大修，突发性的采购很多，整个计划是没有什么常规，很多都是突发的事情。因为我们要交换中间的效率，我们就要减少那种中间审批的环节，然后加快审批的过程当中，你为什么要审这个单。因为在中间审批的节点，我为什么要审那个单，你要加快我审批的时间和效率的话就要求你系统给我所有的数据支持，还有一个速度的要求和数据的串通性。

　　举个简单的例子，我们56家分公司，我们很多人存在一种借资的情况。我们下面的企业实际经营采购和集团公司是一种借资。有一些地方公司比较多，这个人在这个公司借了一笔钱，在另外一个公司也借了一笔钱。如果这个人离职的时候，我们要统计这个人的借资是非常难的，这是我们遇到比较大的问题。

　　还有就是数据打架的问题，我们在中层的讨论和高层的会议上，财务部和业务部是不一样的。老板拿着两份报表，很简单的数据应收帐款老板很关心，我们平时维修车辆有保险和索赔，消费者自己没有花钱，但是我们公司付出了材料，我们是和谁要钱呢?我们和厂家和保险公司要钱。对于业务部门来说，我做了单、发了货就是收入，我就是应收款。但是财务呢?我们本身有厂家和保险公司的业务往来，我们把业务数据发送给厂家，厂家还要确认，因为这里面是存在时间差的，不是我发过去人家马上给你做，可能要经过三、五天，有一些比较麻烦的案件拖一个半月都是很正常的。对方没有确认的时候财务是不会开发票的，财务的角度我应收帐款怎么确认呢?我肯定是开了发票才确定应收款。如果他没有确认开发票，他也没有确定收入。也就是说我们业务部门和财务部门也开会就打架，我说我这个月做了一百万，财务统计可能只是50万、80万。你如果维修一个车辆，可能这个维修的车辆是有一个跨度的，特别是有大修，好的车等件修一个月都是有可能的。这就出现了一个问题，我一张单是跨越的。业务部门说我这个月的收入对应的成本发出只有50万，但是财务说你这个月发出了仓库，你就应该确认成本。所以他们两个之间的数据经常打架，而且两个数据有口径不一样，你核对起来就非常的痛苦，基本上是比较不可行的方法。所以我们遇到一个很大的问题就是在于这，数据经常打架。

　　还有一个问题，我们财务数据和业务数据使用的系统是不一样的，然后他找出来财务是凭着业务拿过来的书面单记帐，甚至是开过来的发票记帐。我们发生了一个真实的案例，某个保险理赔由于个人的原因，他把自己压的保险理赔单全部抽走，造成公司相当大的损失。这样产生一个问题，业务数据和财务数据是完全脱节的，给公司带来了很多经营上的无形风险。基于这上面的一系列的问题，我们在08年遇到的主要是这些问题。

　　下面主要是展示我们作为新协力集团这么多年来是怎么样走过信息化的道路，因为我在新协力集团工作了很多年，我划分了三个阶段。04年之前不但是新协力集团，整个汽贸集团的发展都是一种爆炸性的发展。当时按照老员工的话，当时一台车卖出去赚几万块钱太轻松了，就等着那边收钱的。以前是一个爆炸性的发展，老板坐在那里数钱就行了。之后是怎么样呢?是高利润，高回报，所以管理的事情不值得一提，你天天忙着卖车和修车，收钱就行了。整个04年在信息化当中的投入基本客户端，就是我们手上拿的电脑。04年以后集团认为这种状况不会持续很长时间，按照国外的发展历史来看，逐步会走入微利的时代。我们要走到比别人前一步，我们集团开始掌控下面所有的4S店和它的物流。我们从财务、资金、物流，然后到客户一步一步掌控。如果你问新协力集团信息化的投入，唯一拿得上台面的就是我搞了一些监控，就是看那些车有没有被人偷。