本文来自于”湘江数评“公众号，作者老杨，经作者本人同意授权后发布

　　前两天，一个前公司的老同事发来一份数字化项目考核表，让我帮他看看。

　　十二项指标，十一项跟建设有关：上了几个系统、完工几个项目、开发几张报表、培训多少人、预算执行率多少。剩下一项是"领导满意度"。

　　我问他：那业务到底有没有变好，谁来评？

　　他半天没回。后来发来一句：这张表，其实就是在考我们信息部门自己。

　　看完这句话，我能感受到屏幕那头他的无奈。

　　担责的人没权，有权的人不担责

　　很多企业名义上考的是"数字化"，实际只考信息部那几个人。

　　项目延期、系统不好用、数据不准，都找信息部门。可业务规则怎么定、流程怎么改、数据质量谁把关、用户推不推得动，这些事全握在业务部门手里。

　　于是局面就变得有点尴尬：对结果负责的人没有决定权，有决定权的人不用承担结果。

　　老杨认为这不是谁不努力，是考核的对象一开始就选错了。信息部门背了结果，却没有对等的决策权和资源调动权。让它去推跨部门的流程调整、管业务数据的质量，这活，它干不了，也不该它干。

　　只数"做了多少"，从不问"解决了什么"

　　大部分的传统企业，数字化项目考核最常见的一批指标是这样的：建设了几个系统、上线了几个功能、完成几个项目、开发几张报表、培训多少人、预算执行率多少。

　　问题是，这些数字有个共同点：好统计；也有个共同点：证明不了价值。

　　系统上线，不等于流程变顺。开通了，不等于有人用。报表生成，不等于老板靠它做了决策。AI 助手能对话，更不等于它替你完成了业务任务。

　　真正该被问的，是另一批问题：原来的业务毛病有没有变少？流程时间有没有缩短？差错和返工有没有下降？员工是不是一直在用？

　　说白了，前面那批数字讲的是"我干了多少"，后面这批讲的才是"给你带来了什么"。考核一直停在前面，后面就永远没人管。

　　系统上线那天，考核就结束了

　　更麻烦的是，多数企业的考核就停在验收那天：项目按期上线、验收通过，就算完事。

　　上线以后的使用率、活跃度、数据质量、问题关闭率、运行成本、业务收益，几乎没人持续盯。结果是项目团队只顾把功能做完、好拿验收；业务上完线就回到老习惯；供应商撤场，知识也没留下。系统一天天冷下去，慢慢变成一个没人打开的东西。

　　如果要改，就先把考核对象改掉

　　改考核，第一步先换对象。

　　数字化项目考核该考的是"企业数字化责任共同体"，不是信息部门一家：领导担目标、授权和拍板；业务负责人担问题定义、规则确认和业务结果；信息部门担架构、数据、安全和后期能不能接得住；项目团队和供应商担交付、稳定和知识移交；财务、采购、法务、安全担专业把关。

　　怎么考？

　　老杨建议考核体系分五层，从战略到能力，逐层往下：

　　第一层，看战略和项目组合：钱有没有花在高价值的问题上，重复建设有没有，低价值项目敢不敢停；

　　第二层看项目过程：需求、范围、进度、预算、质量，以及数据、接口、用户有没有按期到位；

　　第三层看应用和运营：真实活跃用户、关键任务线上完成率、问题关闭率、系统稳定性；

　　第四层看业务价值：周期、人工、返工、数据准确率、收入成本风险动了没有；

　　第五层看能力沉淀：标准、资产留没留下，内部接不接得住，供应商换不换得掉。

　　指标上，每个项目至少三类一起上：结果指标、过程指标、风险指标。只看结果，发现太晚；只看过程，全是形式。

　　还有一条，所有指标必须"六个明确"：定义、公式、数据来源、更新频率、责任人、证明材料。取不到数、验不了真、责任不清的，就别放进正式考核。

　　最后总结一下

　　不要考核"建了多少"，要考核"改变了什么"；不要只考信息部门，要看业务、信息、数据、管理的责任有没有形成合力；不要把考核放在项目结束以后，要让它从头到尾都是一根拉着项目往前走的绳子。

　　你手上那份考核表，数一数，有几项是在考"改变了什么"？