本文来自于”湘江数评“公众号，作者老杨，经作者本人同意授权后发布

企业数字化转型的难点其实不在技术环节，能用技术解决的问题都不是问题，关键还是在于应用，因为只有系统真正应用起来了数字化才有价值，但现实就是这种价值取得很难。

今天在甲方群内某企业CIO提问：如何让业务部门规范使用系统?

在老杨看来这个问题包含两个方面的内容：应用与规范使用。

首先我们要解决如何要业务部门应用系统的问题。

很多人可能会想当然的认为需求是业务部门提的，信息部门按要求采购的软件，业务部门就会想当然的使用，其实在软件应用过程中总会有各种各样的问题出现，如果这些问题处理不当那么将直接影响软件的应用效果，甚至被业务部门疯狂吐槽。那么如何让业务部门应用起来?

有人会说那非常简单，满足业务部门的需求即可，但前提就是要控制好业务部门的需求并为此达成全面共识，将需求控制在一个可控范围之内，因为对于大部分传统企业的业务部门而言要么无需求，那么什么都想实现，且业务活动是动态的，而系统功能却是固定的，所以在数字化转型建设上就需要有一个“削足适履”的过程，问题就在于业务部门会不会去适应，这就要求信息部门在前期就要做好沟通工作，就数字化项目的实施范围及既定的建设目标达成一个共识，而不是任由其不断发散，或应用期间以系统不满足需求而拒绝使用。

为什么业务部门会拒绝使用系统?原因可以归纳如下几点：

第一，不喜欢被改变;

第二，系统过于透明;

第三，系统可能会削弱其在企业内的影响力及权利;

第四，系统会削弱某些岗位在企业内的竞争力;

除了以上几点原因，老杨认为最关键的还是系统功能好不好用，操作界面是否友好，为什么一些管理软件很难使用起来，一个很重要的原因就是系统界面设计的过于复杂，各种表格堆叠，各种复杂的权限控制，一打开就让业务部门眼花缭乱很难上手，这就不难解释为什么企业上了系统，但业务部门更喜欢用Excel的原因，因为简单。所以信息部门的前期选型很重要，实施过程中的功能调试也同样不能忽视。

那么解决了业务部门用不用的问题，接下来信息部门要面对的就是如何用、用的好不好的问题，这就涉及到一个应用规范的问题。为什么很多企业上了业务系统但核心的数据还保存在Excel里，为什么一些企业上了大数据报表系统而领导从来不看，反而还是喜欢业务部门呈报的表格，除了缺乏数据意识外，最重要的原因就是系统内的数据准确性难以保障，难以为决策提供支持，这也是大部分传统企业CIO们所头痛的问题： 如何做好系统的应用规范管理。

一谈及规范很多人都会想到用制度约束，但现实就是制度制定易执行难，有多少公司的管理制度是流于形式，这个时候有人会反问：如果制度能够执行下去呢?如果业务部门达不到规范要求就重罚，会不会更有效果?

老杨要说的是：未必!

这种 重罚措施搞不好信息部门会被反噬!

为什么?

对于企业数字化转型建设而言大部分传统企业的业务部门都是被动式接受，除非有非常痛的业务痛点需要借助系统来解决，一般来说他们不会主动拥抱数字化，而信息部门在企业内的地位与影响力一般都较弱，且无权力去改善，业务部门可以轻松的用一句“系统不好用”来拒绝使用，但信息部门如果用罚款的方式去强推系统，势必会引起业务部门的激烈反对，然系统并不是完美的，业务部门随便找几个功能缺陷足可以让信息部门铩羽而归，正所谓强势不成被反噬!

那么有没有解决之道?

肯定是有的。

信息部门想规范系统的使用行为，那么必然依赖于制度，那么在制度里必然也要注明相关标准，这就是规范化的依据，比如数据的填写规范、数据的及时性、完整性要求、用户登录系统的活跃度、功能的应用率等等，作为考评的依据，那么制度有了如何确保顺利执行呢?

借用某企业CIO的上中下三策：

上策：用流程作为卡点;还需是关键流程卡点，比如在付款节点，满足不了数据完整性的要求可退回拒绝支付;

中策：监督通报;可联合企业审计部门对系统应用情况进行联合检查，对未按要求应用系统的用户及部门进行通报批评，建议条件允许的企业多奖少罚;

下策：求业务部门用;所谓的“求”并非低三下四，而是需要良好的沟通技巧，以此改变业务部门对数字化的认知、配合度、用起来。

综上所述，数字化系统的应用推广需要的是艺术，而非用制度政策去强推、强压，激化内部矛盾，最后老杨将此策略总结如下：

• 制度写出来

• 应用规范定出来

• 通知发出来

• 业务部门沟通起来

• 审计部门联合起来

• 服务联动起来

• 奖罚落实起来

• 通报发出来

• 最后系统用起来