不要总是期望庞大的数据管理团队和复杂的数据策略；在数据管理方面，成功的关键可能只是一个内部业务合作伙伴。现实世界的经验表明了这样一种模式：数据治理的复杂性通常会归结为单一合作伙伴关系的质量。

　　本文探讨了在组织内选择正确业务合作部门的被低估的效力，详细说明了这种选择如何影响数据治理工作。通过研究最初失败的陷阱、合作不足的危险以及建立这一关键联盟的策略，强调了一个合作伙伴对引导数据治理之船走向胜利所产生的影响。

　　一 通用数据治理第一年的影响都是有限

　　对于许多组织来说，最初涉足数据治理时受到了一些人的热情和很高的期望。然而，这种热情往往会随着第一年的进展而减弱，数据治理举措的影响达不到预期。北京的一家银行；上海的一家保险公司；杭州的一家科技公司；广州的金融机构；深圳的一家航空公司——我在各个行业和地区一遍又一遍地听到类似的故事。

　　在剖析这些努力的事后分析时，出现了一个共同的叙述，其特点是以下几个促成因素：

　　缺乏明确的目标和指标：如果没有明确定义的目标和可衡量的成功指标，数据治理计划可能很难展示价值。这种缺乏清晰度可能会导致工作不一致并错失改进的机会。

　　低估文化和组织变革：实施数据治理需要重大的文化和组织变革，包括整个组织中数据感知、管理和利用方式的转变。许多举措都因低估变革的阻力而失败，并且未能有效管理这一转变。

　　利益相关者参与不足：数据治理本质上是跨职能的，影响组织的各个部分。最初的努力往往会受到利益相关者参与不足的影响，导致缺乏支持和跨部门的协作有限。

　　资源限制：无论是由于预算限制、人员不足还是缺乏专业知识，资源限制都会严重阻碍数据治理计划早期阶段的进展。

　　技术挑战：确定并实施正确的技术解决方案来支持数据治理可能是一项艰巨的任务。早期举措可能会在技术选择、集成和采用方面遇到困难，进一步限制其影响。

　　这些挑战导致影响有限，数据治理的潜在好处未能实现，比如增强决策、激活数据驱动的用例、提高数据质量、监管合规性和运营效率。未能取得早期胜利会削弱热情，并使数据治理工作更难以获得持续的支持和资源。

　　二 业务部门的协同在数据治理中的作用和重要性

　　数据管理计划的成功不仅仅是 IT 部门或专门的数据治理团队的责任；它需要职能团队之间的积极协作和伙伴关系。内部业务合作伙伴可以发挥改变叙述的作用，弥合数据团队与组织其他部门之间的差距，充当各自业务部门内计划的倡导者。这种伙伴关系至关重要，原因如下：

　　与业务目标保持一致：内部业务合作伙伴有助于确保数据治理工作与业务的战略目标和运营需求紧密结合，尤其是特定业务部门。通过提供对业务优先事项和挑战的见解，它们使治理团队能够调整他们的工作以提供切实的业务价值。

　　在这里，至关重要的不是治理第一，而是业务第一。在过程一开始就询问业务合作伙伴关键用例和痛点是什么，以及数据管理如何提供帮助。将其纳入方法中，以便该业务合作伙伴感觉该方法部分是他的，而不仅仅是带有某种授权的中央数据治理团队。

　　事实上，如果没有业务合作伙伴的明确输入，数据管理将无法与最紧迫的业务需求和优先级保持一致，从而导致业务部门认为举措无关紧要或影响较小，从而降低其感知和实际价值。

　　促进跨职能协作：数据治理影响组织内的多个职能。内部业务合作伙伴可以促进跨部门的协作和沟通，确保数据治理政策和实践得到理解、接受和有效实施。如果与内部业务合作伙伴有很强的一致性和承诺，那么这也会影响到他或她的业务部门，包括不同的流程所有者、数据科学家、业务分析师和其他关键角色。

　　反之亦然，业务部门内缺乏专门的倡导者可能会导致关键利益相关者的参与和支持有限，从而阻碍政策和实践的实施，削弱其有效性。

　　倡导和变革管理：内部业务合作伙伴的主要职责之一是充当数据管理的倡导者，宣传其好处并解决其业务部门内的问题。他们的支持有助于克服变革阻力、培育数据驱动文化以及确保领导层和一线员工的支持。

　　如果数据管理主管声称或承诺使用客户数据管理给定数据资产将产生积极的业务影响，这是一回事。如果营销主管表示这将导致成功的交叉销售预计增加 20%，那就完全是另一回事了。

　　资源调动：强大的内部业务合作伙伴可以帮助确保必要的资源（无论是预算、人员还是技术）来支持数据管理计划。他们在组织内的影响力对于在面对竞争性需求时确定数据治理的优先顺序至关重要。

　　一种方法是提供实际预算——数据团队没有损益表，但业务部门有。另一种方法，与前面关于倡导的观点相关，是为商业案例做出贡献，并认真努力量化更好数据的影响。

　　反之亦然。如果没有业务合作伙伴支持阐明业务价值和紧迫性，说服领导层将资源分配给数据管理可能会具有挑战性。事实上，它可能是致命的。多年来，我见过几位首席数据官，他们坚信数据目录或数据质量仪表板等功能的内在价值，在没有积极寻求业务支持的情况下继续前进。例如，他们将在第一年获得初始资金，但在第二年，由于无法证明量化的商业价值，资金枯竭。

　　风险识别和合规性：密切参与日常运营的业务合作伙伴能够很好地识别与数据相关的风险以及特定于其业务部门的合规性要求。他们的见解对于开发有效降低风险同时确保监管合规的治理框架非常宝贵。

　　仅回顾这四个原因，我们得出的结论是，内部业务合作伙伴不仅不是可有可无的，而且是数据管理计划成功的必要条件。

　　三 案例研究

　　让我们回顾两个例子，它们证明了良好的业务合作伙伴对于数据管理成功的重要性。

　　举一个例子，我在一家大型全球机构工作。在日益严格的监管要求的推动下，大规模数据治理计划应运而生。当我说大规模时，我的意思是真正的大规模——几年内每年投资超过 几十亿人民币。数百个系统被记录下来。数以万计的物理场被识别并绘制出来。系统和属性级别的沿袭被记录下来。有关数据地图的信息丰富得难以想象。然而，几年之后，负责的领导者被调到了不同的角色。

　　我的团队后来进来，开始问几个问题。除此之外，我们问，您能否看一下并告诉我们有多少人实际登录数据目录来查看任何已发布的信息？答案？过去一个月，两名活跃用户各登录一次。

　　进行事后分析后，我们发现与该业务没有任何接触。他们和他们的高级用户从未被问过，您会在这个目录中寻找什么？有什么可以帮助你的？在大多数情况下，他们甚至不知道数据目录在那里、它包含哪些元数据以及它可以用来做什么。

　　现在，将其与另一家金融机构的故事进行对比。他们有一位精明的数据治理领导者，他对在没有得到关键业务合作伙伴支持的情况下请求大笔投资持谨慎态度。事实上，她找到业务领导，询问他们的优先事项和痛点。很明显，商业团队，特别是营销团队，在执行洞察力驱动的活动时遇到了巨大的困难。即使是非常基本的事情，例如向现有客户发送通信，也会遇到麻烦，因为很多信件无法到达预期的目标个人。根本原因之一是该组织的每个业务部门都有单独的客户数据系统，而客户通常跨业务部门购买服务。无法确保特定系列的数据在整个企业中都是准确的。客户可以通过联系一个业务部门来更改其地址，但这些更新不会传递到其他部门。

　　这当然是主数据管理可以驱动价值的经典场景。对于数据爱好者来说，这是显而易见的，您甚至可能懒得指定和量化业务案例。然而，这位数据治理主管首先寻求营销团队的意见。他们需要哪些具体数据以及用于哪些用例？影响陈述是什么？我们现在可以定义哪些指标，以便稍后我们可以衡量成功？营销主管抓住了这个机会，并确保其团队中的专业人员能够抽出时间来做出贡献，例如，指定精确的数据要求以及测试所掌握数据的初始版本。

　　事实上，大约一年后，这就是用来衡量业务影响的方法，向执行领导确认我们在董事会中取得了确定的胜利，并庆祝了成功。现在，突然间，其他业务团队也想加入其中，需求管理成为一个必要的流程！

　　四 识别良好内部业务合作伙伴的策略和标准

　　既然内部业务合作伙伴如此重要，那么如何找到一个呢？以下是在选择过程中可以考虑的策略和标准：

　　为数据管理之旅寻找和选择业务合作伙伴的方法和相关标准。

　　确定战略业务部门：首先确定对组织目标具有战略意义并严重依赖数据的业务部门。这些单位可能从改进的数据中获得最大收益，因此可能更倾向于支持和参与治理举措。

　　评估领导力和影响力：在这些业务部门中寻找受到同行尊重、有权做出决策并有能力影响变革的领导者。这些人应该具备多种领导素质，包括愿景、沟通技巧和推动变革的能力。

　　评估业务需求和挑战：评估潜在合作伙伴单位的具体需求和挑战。优秀的内部业务合作伙伴应该清楚地了解改进的数据如何应对这些挑战并改善业务成果。

　　寻找对创新的开放态度：寻找对创新和变革持开放态度的商业领袖。这些人应该愿意探索新的想法和方法，以更有效地利用数据并支持数据治理举措。新的想法给他们能量。

　　评估资源可用性：考虑潜在合作伙伴单位内资源的可用性。一个好的合作伙伴应该拥有或能够获得必要的资源（预算、人员、技术）来支持工作。他们需要能够参与其中——与只能“选择”获得未来可能利益的业务伙伴合作是有风险的。

　　确定与数据管理目标的一致性：确保潜在业务合作伙伴的目标与数据治理计划的更广泛目标相一致。这种协调对于确保双方致力于实现共同目标至关重要。

　　检查合作记录：寻找具有与其他部门和团队成功合作历史的领导者。一个好的内部业务合作伙伴应该能够跨组织边界开展工作。

　　五 如果找不到怎么办

　　如果您同意基本原理和建议的方法，但无论您做什么，都找不到内部业务合作伙伴怎么办？

　　从逻辑上讲，有几个选择。您可以继续进行数据管理。无论如何，拥有高质量的数据很重要。也许业务领导会在明年改变主意。我个人强烈建议在这里坚决说“不”。如果您无法建立可靠且实质性的业务支持，请点击“中止”。

　　当你的团队刚刚组建并且刚刚开始数据治理工作时，与各自的执行领导者进行艰难、不舒服的对话似乎并不容易。花一年的时间来建立最低限度的基础似乎很重要，这样你就可以“准备好”为你的内部客户提供服务了。但请相信我，这些早期令人不舒服的对话永远比必须获得商业领袖对一年前在没有他们明确支持的情况下启动的数据计划的支持更受欢迎。

　　现在就进行那些艰难的对话吧。去找你的 CIO 或 COO 或业务主管或任何可能拥有可信业务案例的人，并带上你的专业知识、耐心和创造力。有许多不同的方法可以描述数据管理如何驱动价值。这可能需要不止一次对话。最终，只有企业才能定义如何创造价值。对他们来说，在没有承诺的情况下选择加入并在一年后询问你对业务的影响要容易得多，任何在数据治理的战壕中工作了几年以上的人都遇到过这种类型。探戈需要两个人，所以强迫他们进入舞池。

　　但无论你做什么，在没有获得最低限度业务支持的情况下都不要继续。如果仍然没有成功，可以考虑采用更结构化的数据愿景流程，邀请不同的领导者和利益相关者。您可以布置“可能的艺术”，并共同协调一组可能的目标和优先事项，从而一路提高数据素养。您还可以考虑超短的概念证明。如果考虑了所有这些选项，并且得到适当执行，我从未见过任何方法会失败。

　　不知何故，您仍然没有找到内部业务合作伙伴？我的意思是：放弃。如果您确信目前没有任何可行的业务合作伙伴愿意提供支持，那么请明确沟通：目前没有业务案例。它会减轻你的挫败感。你的时间可能花在其他地方会更好。请记住，情况可能会发生变化——企业领导者来来去去，他们的优先事项也随之变化。例如，最新流行的新一代人工智能已促使许多企业领导者重新调整其数据需求的优先顺序。

　　小结

　　如果您正处于数据之旅的开始，或者您觉得需要彻底改造，那么有效数据治理的路径是明确的：它从一个关键的合作伙伴关系开始。这是行动号召——识别并授权一位能够推动变革的内部业务合作伙伴。让这种合作伙伴关系成为采用新的、更有针对性的数据管理方法的试验场。