本文来自于”湘江数评“公众号，作者老杨，经作者本人同意授权后发布

虽说数字化转型是企业的必答题，但问题就在于当前部分传统企业生存都是问题了还会做数字化吗?

春节前某大厂的商务负责人前来拜访老杨，交谈中无不透露着焦虑，受市场影响部分传统企业的数字化新项目建设工作都几乎叫停，都是以维持现状为主;而这种焦虑伴随着企业春节复工后新一轮的“广进计划”随之蔓延至信息部门，在企业降本增效模式下一直被视为成本投入部门的信息部门首当其冲，团队规模在不断缩减，对于企业的管理成本而言“广进计划”看似带来了人力成本的降低，但同时也埋下各种安全隐患，可能一不小心就变成了“降本增笑”，因为数字化的复杂程度并不是某些企业领导眼里的一套系统那么简单，在软件的背后还有复杂的各种技术协同，数字化的专业细分是非常繁杂的，例如我们都知道软件部署在服务器中，但服务器又分本地与云端部署两种模式，不同的部署模式对安全而言又有不同的要求，所有对于整个企业的网络数据安全是一个很大的挑战，企业当前的网络现状如何，有何安全漏洞，如何改进，如何防范，一个巨大的挑战，在大部分企业领导眼里网络及数据安全几乎都被忽视，认为可有可无，不想投入大量的资金来保障，所以在“广进计划”之下网络安全工程师可能也看起来多余，可以让其他人代之，但术业有专攻，并不是一个IT能抗下数字化所有的，在大部分情况之下企业领导只有真正被病毒勒索之后才会想起“亡羊补牢”，当整个企业的网络突然中断之后才发现系统也无法运行了，想要修复问题才发现对于企业的网络布局无法入手，一时间难以查起，这还是网络安全工程师这个看似不起眼的基础岗位对企业数字化建设所带来的影响，如果一个系统运维工程师“忘记”交接系统数据库的账号密码对于企业是何等的灾难，在系统运维方面，大部分领导只看到了基础的后台功能设置，认为只点几下鼠标就可以完成操作，谁都可以去做，却忽视了系统的每个功能与业务的深度关联，以上这些在降本增效面前几乎是无视的，这不仅是企业领导认知的问题，更是企业战略管理的取舍，对于大部分传统企业而言信息部门本就是烧钱部门，之前没有用数字化系统企业的管理不一样做的很好?所以部分企业的数字化在当前降本增效的模式下兜兜转转又回到了“解放前”，多年的数字化建设成果归零。

从以上不难看出在当前市场环境下企业生存是第一要务，数字化建设是否还有必要?

对于大部分民营企业而言这是一个艰难的选择，需要一把手的魄力!数字化的背后不仅是技术支撑更是企业管理的进化，而当前正是企业所缺失的，能将企业领导层的数字化意识转变过来就需要莫大的勇气。当前大部分企业仅仅追求的是表面的降本，而降本以后是不是真正的增了效就另当别论了。虽说数字化是大势所趋，但数字化建设需要的是长期的投入，这是部分企业所诟病的，当前真实的情况是：技术这个新的生产力一直在与传统的生产关系之间碰撞，在是软件适应管理，还是管理适应软件的问题上大部分企业一直在争吵不休，导致数字化在企业适应难、落地难、价值体现难，很多企业跨过了意识的障碍，最终没有通过融合的鸿沟，管理与系统、业务与系统总是那么的格格不入，所以在求生模式下，部分企业最终选择了终止数字化建设进程，因为在大部分企业领导眼里数字化之路有太多未知的风险，而传统的模式虽保守但可控。

在“广进计划”下最痛苦的莫过于企业的CIO们，数字化投入被严重削减、团队规模断崖式缩编，有的甚至变成了光杆司令，集IT运维、网络安全、系统维护一身，妥妥的多面手，这种情况下CIO何去何从?留?还是走?很多人陷入深深的迷茫之中。

面对团队缩编、投入减少，在乱、卷、降本增效的三重压力下CIO应该怎么办?

老杨认为此时CIO面对的压力已经不是如何推动企业数字化转型的问题，而是在降本增效的高压下如何保团队、保生存，CIO要记住：

不能用老方法解决新问题 和“不能用老思路寻找新机会”。

CIO更不能选择躺平，在企业新的挑战模式下要有探索并不断尝试的勇气，否则不会找到解决问题的新方法。当然，有时候你的努力也许不会达到预期的结果，但尝试越多，成功的可能就越大。打破常规，甚至改变你的工作习惯，看看你是否能找到数字化转型的新方法。

在企业降本增效模式下，CIO要严于内部管理，除了让团队每一个人有成本意识、管理意识、数据意识外，还要具有危机意识、竞争意识;在高度不确定下，面对企业数字化建设项目减少与萎缩，CIO也要利用此机会精炼团队，淘汰技术、能力不合格者、与文化价值观不一致者;同时在项目建设上，要集中资源建设优质项目，打有把握的仗，做有价值风险低的项目，切忌“什么都想做”，到处抓项目想体现能力、体现技术、体现价值，这样做只有一个结果就是：什么都做不好。

那么在降本增效模式下企业的信息部门该如何做?如何体现自身的价值?

老杨认为：要拒绝躺平!直面困难才是唯一选择。

第一，在有限人力模式下，以价值为中心开展数字化建设，规避开发时间长、复杂、业务管理混乱的项目，因为这样的项目周期长落地风险大，难以体现价值，极易成为背锅侠，即技术背了管理的锅;所以效率即价值;

第二，多深入业务场景，了解业务需求，针对性的解决业务痛点，痛点即价值;

第三，数字化团队内部运营管理需更加精细化、标准化、制度化，过程管理需更严格，管控即价值;

第四，最好以数据形式展示成果，因为没有对比就没有伤害，数据即价值;

第五，对内服务在及时性、质量方面需更加严格把控，因为服务即价值;

无论是CIO还是信息部门的员工一定要记住：最好的投资就是投资自己!